Состояние и проблемы компании на июль 2017 года
Компания Прогноз была создана в 1991 году учеными советской математической школы (дух первооткрывателей, преданность делу и интересам страны) и стала уникальным российским явлением: частная научно-производственная компания, производящая программные продукты мирового уровня для бизнес-аналитики и успешно продающая эти продукты на конкурентных рынках России и мира (объем около 130 млн. долл. в год).
Отметим, что компания Прогноз, добилась таких серьезных успехов несмотря на:
• разработку рыночных требований к ПО по оригинальным методикам (в мире - стандарты IEEE),
• организацию процесса разработки ПО по старым советским ГОСТам (в мире – стандарты США и ЕС),
• слабое внедрение маркетинговой организации компании (МОК), системы менеджмента качества и риск – менеджмента,
• низкую конкурентоспособность компании (не были выполнены работы по семи направлениям, характерным для западных фирм).
Обозначенные «недочеты» не помешали Gartner включить компанию Прогноз - российского производителя ПО, в свой магический квадрат мировых вендоров ПО для BI (возможно, благодаря результатам научной школы компании).
Но когда, в течение двух лет, эта компания Прогноз стала банкротом, никто из региональных и федеральных чиновников «не нашел сил и средств» подержать уникального российского производителя, работавшего на рынке 25 лет (хотя, нельзя исключать «рекомендации сверху» холдингу ITG, имеющему опыт ИТ-консалтинга). Распалась и уникальная научная школа - в российских условиях - крайне хрупкий организм (Сколково не имеют в арсенале подобных разработок).
Здесь надо отметить, что если Правительство РФ декларирует развитие ИТ-индустрии (в соответствие с Указом Президент РФ от 2016 года «О перепрофилировании части ИТ-мощностей предприятий ОПК на массовый выпуск высокотехнологичной продукции на рынки мира»), то феномен банкротства компании Прогноз требует тщательного анализа: условия кредита МВФ, политика ЦБ РФ и обвал рубля 2014 года, вывод денег из компании, низкая юридическая проработка текста партнерских договоров, низкая мотивация ключевых разработчиков (не было оформления служебных произведений и выплат за каждую единицу выпускаемой продукции-европейская практика), низкая качество партнерской сети и т.п.
Такой анализ должен показать:
• внешние и внутренние причины банкротства компании Прогноз и определить пути уменьшения негативных рисков, в целом, для российских ИТ-производителей*,
• организационные решения по уменьшению рисков: использовать процессный подход, привлекать к работам сертифицированных специалистов - ITIL, MBA (например, в компании Лаборатория Касперского для привнесения западной технологической и корпоративной культуры в процесс разработки ПО по ИБ были наняты дорогостоящие менеджеры из США и Англии).
• риски вывода, новыми собственниками и ТОРами, новой компании, как в прибыльный режим работы, так и завоевания рыночной доли в РФ и мире.
*Примечание: сегодня, ИТ - отставание России от США и ЕС можно «панорамно» увидеть, сравнивая интеллектуальные инструменты для разработки ИТ-продукции: советские два-три ГОСТа на НИОКР от 80-х годов прошлого века и более 1300 стандартов ISO, CMMI, PCI. Такое состояние возникло не сразу: после закрытия «лунной программы» в 1971 году, США сконцентрировали свой научный и технологичный потенциал на создании интеллектуальных инструментов для создания конкурентных видов высокотехнологичной и, прежде всего, ИТ-продукции, обеспечив этим мировое технологическое лидерство «на века» - четвертый и пятый технологические уклады.
В СССР, связисты этот процесс «заметили-оценили», хотели использовать (в период снятия запрета на технологии общего применения в 1987-1993 годы) при разработке, на технологических мощностях «Челябинск-70», конкурентного оборудования АТМ для общесоюзной сети с охватом жилых домов в городах-миллионниках СССР (проект Грифон), но вмешались «обстоятельства»… Подобная история может «повторяться» и поэтому, целесообразно изучить опыт Индии и Китая.
Стратегические задачи новой компании на 2017-2018 годы
Из маркетинга известно, что для успеха бизнеса компании, её стратегические, тактические и операционные задачи требуют координированного решения. Это позволяет аргументированно сформировать взаимосвязанные производственные бизнес-процессы «сверху-донизу», определить организационную структуру компании адекватную стратегическим целям, координировано зафиксировать ролевые функции сотрудников департаментов «без щелей в бизнес-процессах», утвердить штатное расписание и календарные планы подразделений. Именно такой процессный подход к настройке бизнес-процессов компании используется в успешных западных и российских вендорах ИТ-индустрии.
Ниже, на основе материалов от мая-июля 2017 года, формулируются стратегические задачи новой компании:
группа 1
• определить внутренние и внешние причины банкротства компании Прогноз и возможные пути снижения негативных рисков в настоящий период (привлечь «Risk Lab» ПГНИУ и международные фирмы),
• определить конкурентные преимущества компании Прогноз в 2012 – 2014 годах на российском и мировом рынках (фундаментальная аналитическая платформа, последовательно наращиваемая в течение 18 лет, целеполагающая мотивированная работа научного коллектива и высокая информационная поддержка через международные форумы, оптимизированный баланс между гос. и коммерческими проектами и т.п.) и необходимые силы и средства для их реанимации,
• определить устойчивость (основные группы риска) новой компании в условиях нестабильности ИТ-рынка в 2017-2020 годах, до и после внедрения маркетинговой организации компании (МОК) и риск –менеджмента.
группа 2
• определить конкурентные преимущества платформ РР-9 и РР-8 в России и мире на период 2017-2020 годы (например, на основе сравнения с платформами мировых и российских вендоров по 14 критериям для платформ BI «от компания Gartner» 2016 год),
• определить целесообразные сроки перевода процесса разработки ПО в новой компании с российских на международные нормативные документы (вместо ГОСТов 19 и 34), с учетом объемов продаж на государственном и конкурентном сегментах рынка и российской нормативной базы,
• определить этапы, сроки, ресурсы проведения в новой компании работ по формированию-совершенствованию-оптимизации бизнес-процесса разработки ПО.
группа 3
• определить на 2017-2020 годы конкурентные преимущества продуктов новой компании на базе платформы РР-8 для государственных, отраслевых и конкурентных сегментов рынка BI в России и прогноз адекватной доли рынка (стартовая позиция компании на июль 2017 года),
• определить на 2017-2020 годы конкурентные преимущества продуктов новой компании на базе платформы РР-9 для государственных, отраслевых и конкурентных сегментов рынка BI в России, до и после внедрения настоящих рекомендаций и прогноз адекватной доли рынка (перспективная рыночная позиция компании на 2018 - 2020 годы).
• определить очередность, сроки и необходимые ресурсы для выполнения семи работ по повышению конкурентоспособности новой компании, при сохранении устойчивости самой компании.
группа 4
• определить целевые сегменты рынка и их объемы, принципы конкурентной стратегии и стратегии продаж (ценообразования) новой компании для платформ РР-9 и РР-8 и отраслевых и заказных продуктов на их основе, в России и мире на период 2017-2020 годы,
• определить принципы создания и продвижения партнерской сети (программы лояльности и мотивации), на региональных и отраслевых рынках страны и мира.
Материал подготовлен маркетологом МВА, при консультациях с профессионалами связи, является авторским, ссылка обязательна.
3 августа 2017 года