Маркетинг в разработке ПО для цифровой экономики РФ

Обсуждение последних новостей отрасли.
Новости законодательства РФ в области связи.
Интересные статьи посвященные инфокоммуникациям в России.
Alex Rail
Форумчанин
 
Сообщения:
576
Зарегистрирован:
05 фев 2010

Благодарил (а): 0 раз.
Поблагодарили: 55 раз.

Маркетинг в разработке ПО для цифровой экономики РФ

СообщениеAlex Rail » Ср 04 окт, 2017 21:46 »

Маркетинговые инструменты для конкурентной разработки и вывода на массовый рынок российского ПО для цифровой экономики

Введение

31августа с.г., на первом заседании подкомиссии по цифровой экономике Правительственной комиссии, определили центры компетенции, которые организуют работы по отдельным направлениям:

• "Нормативное регулирование" - "Сколково" (правовой статус не определен),
• "Кадры и образование" - АНО "Агентство стратегических инициатив",
• "Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов" – ГК "Ростех" и ГК "Росатом",
• "Информационная инфраструктура" - ПАО "Ростелеком" (сети связи, ЦОДы, облачные решения, цифровые платформы цифровой экономики).
• "Информационная безопасность" – ПАО «Сбербанк России.

В тоже время, в сентябре с.г. в СМИ появились сообщения, что мировые ИТ-лидеры - компании Intel, Oracle, SAP, Mitsubishi Electric, Hitachi - создали альянс для захвата мирового рынка ИТ-платформ цифровой экономики: обработка больших данных в реальном времени, искусственный интеллект, интернет вещей и т.д. На первом этапе – это будут платформы для электронной коммерции и внедрения в отраслях промышленности «умного производства» (японская концепция e-F@ctory и немецкая концепция «Индустриализация 4.0»), на втором этапе – ИТ-платформы в соответствие с японской концепцией «Общество 5.0».

То есть, работа российских центров компетенции цифровой экономики будет проходить в условиях конкуренции с немецкими, японскими и американскими производителями ИТ-продуктов для цифровой экономики. Очевидно, что это потребует от российских ИТ-производителей «навыков» разработки и вывода на массовые рынки конкурентоспособных ИТ-продуктов. Но организации и предприятия, выбранные центрами компетенции, в силу своей предыдущей деятельности, «не всегда» имеют нужный опыт. Чтобы восполнить такой пробел, актуальным представляется рассмотрение следующих вопросов:

• маркетинговая организация работ в российских производителях ПО, работающих на конкурентных массовых рынках,
• оптимизация бизнес-процесса разработки ПО в компании-производителе, работающей на конкурентных рынках,
• сертификация российского производителя ПО на соответствие международным стандартам качества (ГОСТ Р, ISO, CMMI),
• организация риск - менеджмента в российском производителе ПО.


Маркетинговая организация работ в российских производителях ПО, работающих на конкурентных массовых рынках.

ПЛАН

1. Цели, задачи и ролевые функции департамента маркетинга производителя ПО:
• Цели департамента маркетинга
• Задачи департамента маркетинга
• Стратегический, тактический и операционный уровни работ и ролевые функции в департаменте маркетинга.
2. Направления маркетинговых исследований в производителе ПО:
• предварительные исследования,
• основные исследования,
• перспективные исследования.
3. Методология продаж ПО через партнерскую сеть:
• принципы создания партнерской сети,
• методы продвижения партнерской программы.
4. Методология прямых продаж ПО.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Маркетинговые приемы исследования конкурентоспособности ИТ-продукта.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Маркетинговый паспорт ИТ-продукта.


1. Цели, задачи и ролевые функции департамента маркетинга производителя ПО.

Цели департамента маркетинга

Цели, стоящие перед департаментом маркетинга - отправная точка управления маркетингом в компании. По значимости выделяют основные цели, предусматривающие основные направление маркетинговой деятельности, и вспомогательные цели, способствующие осуществлению основных.

К основным целям относятся прибыль, рост продаж, увеличение доли рынка, высокие уровни социальной ответственности и репутации компании. Анализ тематических публикаций и опыт работы в российских коммерческих ИТ-производителях показывает, что реализация основных целей департамента маркетинга затруднительна без создания в компании скоординированной организационной модели управления маркетингом, позволяющей вносить коррективы в планово-управленческие решения по направлениям планирования, организации, мотивации, оценки и контроля.

Это указывает на целесообразность, при принятии решения о создании полноценной службы маркетинга в компании, одновременного подготовить два документа: «Положения о департаменте маркетинга» и «Организационная модель управления маркетингом».

Задачи департамента маркетинга

В функциональную сферу деятельности департамента маркетинга входит изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с организацией обслуживания потребителей.
Перед службой маркетинга в ИТ-производителях, как правило, ставят следующие задачи:

1. Анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов;
2. Анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;
3. Определение точек насыщения сбыта, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции;
4. Разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации;
5. Разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах;
6. Разработка предложений по формированию плана мероприятий по маркетингу и рекламе на текущий период, стратегии достижений целей сбыта, их практическое осуществление и контроль;
7. Разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок, в рамках программ по стимулированию сбыта;
8. Разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию, формированию положительного имиджа предприятия и др.;
9. Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы;
10. Проведение комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, 11. Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;
12. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности.
13. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и предложения по развитию службы;
14. Оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;
15. Формулирование требований к разработке новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционально-стоимостного анализа.

Стратегический, тактический и операционный уровни работ и ролевые функции в департаменте маркетинга.

Из тематических публикаций по организации работ в полноценных департаментах маркетинга в производителях ИТ-продуктов следует, что можно выделить три уровня маркетинговых работ. При этом каждый из уровней включает в себя определенные ролевые функции, выполняемые сотрудниками компании (или внешними маркетинговыми компаниями).

Стратегический уровень: идеология и стратегия компании

Стратегический уровень представлен всего одной, но важной ролью – «стратега-идеолога». Выполняет эту роль высшее руководство компании (на этапе генерации идей, могут участвовать маркетологи, руководители проектов, бизнес-аналитики).
Согласно теории маркетинга, на этом уровне должны определяться общая, конкурентная и функциональные стратегии развития компании. На практике это, как правило, сводится к выбору целевых рынков и формированию долгосрочного плана выпуска программного продукта (roadmap).

Именно на этом уровне даются ответы на следующие вопросы (на период около 3 лет):
• будет ли компания работать с определенной ИТ-технологией, либо готова её изменить;
• предполагается ли специализация на определенной предметной области (например, ТЭК, ОПК, зарубежные рынки), либо такая специализация отсутствует.
• какой будет политика ценообразования на программные продукты и оказываемые ИТ-услуги.

Примечание: наличие внятной специализации является значимым плюсом для ИТ-компании, поскольку, при прочих равных условиях, вероятность получить заказ будет выше у той компании, которая уже продавала подобные решения.

Тактический уровень: анализ рынка и продвижение

Тактический уровень маркетинга в ИТ-компании решает задачу продвижения программного продукта на выбранных ранее целевых рынках (для продуктовых компаний), а также продвижения самой компании как коллектива высококвалифицированных и опытных разработчиков и надежного партнера по оказанию ИТ-услуг.
На этом же уровне осуществляется формирование базы данных потенциальных клиентов, заинтересованных в покупке предлагаемого программного продукта, и ее анализ, а также поиск заказчиков на новые разработки.

Предварительная маркетинговая проработка ИТ-продукта, по опыту западных компаний, заканчивается написанием «Marketing Requirements Document» - документа, который собирает вместе все знания о продукте, накопленные на исследовательской стадии, а также формирует представление о продукте в виде конкретных требований (на основе этого документа, разработчиками пишется «Product requirements document» и далее «Software Requirements Specification»).

Для обеспечения разработки обозначенных документов и продвижения продукта, тактический уровень маркетинга в ИТ-компании должен быть представлен рядом маркетинговых ролей, среди которых можно выделить роли аналитика рынка, менеджера продукта, копирайтера, дизайнера, SEO-оптимизатора, переводчика, маркетолога, специалиста по ценам.

Аналитик рынка. Роль аналитика подразумевает проведение систематических исследований целевых рынков, сбор и анализ информации, необходимой для принятия как тактических, так и стратегических решений. По результатам проведенных исследований отдел маркетинга ИТ-компании должен располагать количественными и качественными показателями, характеризующими текущее состояние рынка, иметь представление о тенденциях его развития. Одним из разделов такого исследования должен выступать анализ ценовых предложений конкурентов и изучение функциональных возможностей предлагаемых ими продуктов.
Вторым направлением деятельности аналитика является поиск потенциальных клиентов и внесение информации о них в специализированные базы. Оптимальным вариантом является использование для этих целей систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-систем). При этом информация должна включать не только контактные данные компании, но и оценку ее бизнес-потребностей, уровня финансового обеспечения и важности этого клиента для компании.

Менеджер продукта (product-manager). Эта роль встречается только в ИТ-производителях. Менеджер по продукту анализирует требования к продукту и формирует планы производства, а также проводит анализ бизнес-значимости функциональных и нефункциональных характеристик продукта и устанавливает приоритетность их разработки.
Не менее важной задачей для менеджера является фиксация всех запросов, поступающих от потенциальных и текущих клиентов, т.к. данная база является «неоценимым подспорьем» для принятия решений по разработке.

Специалист по ценам. Роль специалиста по ценам, которую может выполнять экономист или специалист по финансам, сводится к реализации, на практике, принятой на стратегическом уровне политики ценообразования ИТ-компании (ни в одной из известных ИТ-компаний, указанная роль, в виде отдельной должности, не была замечена. С другой стороны, такая роль присутствует всегда: такой специалист разрабатывает тарифы на предлагаемые программные продукты и ИТ-услуги, дифференцируя их в зависимости от рынков сбыта, размера и имущественного положения клиента, принятой бизнес-модели продаж (например, продажа с инсталляцией на сервер заказчика) и составляет прайс-листы для менеджеров по продажам.

Копирайтер. Роль копирайтера в ИТ-компании, как правило, объединяет вокруг себя сразу несколько смежных специальностей. Во-первых, собственно копирайтера, занятого написанием продающих текстов: многочисленных брошюр, листовок, буклетов, пресс-релизов, статей для различных СМИ или текстов для прямой e-mail-рассылки и т.п.
Во-вторых, контент-менеджера, ответственного за наполнение контентом и поддержание в актуальном состоянии сайта компании и всех ее продуктовых сайтов.
Кроме того, иногда на копирайтера возлагают и функции технического писателя, отвечающего за написание технической документации для пользователей. Хотя это и является отходом от классических трактовок роли копирайтера, специфика программного продукта как товара, вынуждает порой рассматривать такие виды сугубо технических текстов, как руководства пользователя программным продуктом, онлайн-справочники, инструкции или перечень наиболее часто задаваемых вопросов (FAQ) в качестве продающих текстов.

Переводчик. Поскольку заказчиками программных продуктов могут выступать зарубежные компании, большое значение в маркетинге ИТ-услуг принадлежит роли переводчика.
Перевод контента сайта и маркетинговых материалов обычно осуществляется только на английский язык или языки основных целевых рынков и потому может быть выполнен силами штатных сотрудников отдела маркетинга. В то же время, согласно условиям поставки программного продукта, нередко требуется перевод всех справочных материалов, руководств пользователя, FAQ и самого программного продукта на язык клиента. В случае отсутствия компетентных специалистов в штате компании, прибегают к услугам внешних переводчиков.

Дизайнер. Сложно представить современный маркетинг и без роли дизайнера. В ИТ-компании ему придется решать фактически тот же круг задач, что и в любой другой компании: заниматься разработкой логотипа и иных элементов фирменного стиля; осуществлять графическое оформление всех рекламных и маркетинговых материалов; отвечать за дизайн сайта компании; разрабатывать концепцию оформления выставочного стенда.

SEO-оптимизатор. Для ИТ-компании, её сайт является главной визитной карточкой, наглядно демонстрирующей клиенту возможности компании. Именно поэтому продвижение сайта в ведущих поисковых системах является важной маркетинговой задачей, решаемой силами SEO-оптимизатора. Сюда же можно отнести задачи и способы продвижения продуктов компании в интернете: баннеры, контекстная реклама, маркетинг в социальных сетях и т.п.

Специалист по маркетинговым коммуникациям. Роль специалиста по маркетинговым коммуникациям подразумевает выполнение всей работы, необходимой для успешного продвижения компании и ее продуктов на целевых рынках. Фактически специалист по коммуникациям объединяет вокруг себя все остальные тактические роли и использует их результаты в своей деятельности.
К основным функциям такого специалиста можно отнести: планирование и проведение рекламных кампаний, в том числе проведение презентаций и осуществление прямых почтовых рассылок, поддержание связей с общественностью, подготовку участия компании в выставке и некоторые другие.

Иногда в рамках маркетинговых коммуникаций имеет смысл выделить и роль бренд-менеджера, отвечающего за разработку и продвижение бренда и выделяемого в самостоятельную штатную единицу.

Операционный уровень: продажи и сопровождение сделки

Операционный уровень маркетинга в ИТ – производителе представляет деятельность, непосредственно связанную с продажей, внедрением и сопровождением программного продукта конкретному заказчику по конкретной сделке.

В число основных задач, решаемых на этом уровне, входит не только заключение контрактов на продажу продукта и оказание ИТ-услуг, но и само внедрение продукта, его своевременное обновление до актуальных версий, решение различных вопросов, возникающих в ходе эксплуатации системы, дальнейшее развитие продукта по мере изменения бизнес-потребностей клиента. Выполнение этих функций можно условно распределить между тремя основными маркетинговыми ролями: менеджера по продажам, бизнес-аналитика и технического консультанта.

Менеджер по продажам. В задачу менеджера по продажам входит контакт со всеми потенциальными клиентами, информация о которых была собрана и внесена в CRM-базу, в целях заключения контракта на продажу программного продукта. Для решения этой задачи менеджер готовит и рассылает деловые предложения, назначает встречи, проводит презентации программного продукта, ведет весь процесс продаж.
При этом, в случае роста компании, оптимальным является разделение отдела продаж на группы, одна из которых занимается, к примеру, первой фазой продаж (звонки и поиск потенциальных клиентов), другая объединяет менеджеров по активным продажам (проведение презентаций, определение потребностей клиента, подбор необходимой конфигурации и оформление сделки), а в третьем собраны все сотрудники клиентского отдела, которым передаются клиенты на обслуживание и повторные продажи после осуществления первой сделки. В их роли выступают аккаунт-менеджеры, менеджеры проектов или бизнес-аналитики компании. Роль менеджера по продажам в целом могут выполнять и такие специалисты, как менеджеры по развитию бизнеса (Business Development), хотя их функциональные обязанности зачастую значительно шире.

Бизнес-аналитик. Роль бизнес-аналитика также предполагает непосредственное общение с клиентом, но с целью формализации его бизнес-требований и представления последних в форме технического задания для команды разработчиков. Бизнес-аналитик глубже, чем продавец, разбирается в технологии производства и зачастую привлекается для оценки тендеров (presales).
Потребность в услугах бизнес-аналитика возникает при продажах готовых программных продуктов при условии, что клиенту необходима адаптация базового решения под его специфические бизнес-требования. Кроме того, анализируя в процессе общения с каждым клиентом частные ситуации, бизнес-аналитик накапливает общую информацию о потребностях целевой аудитории в целом и таким образом дополняет информацию, собранную аналитиком рынка.

Технический консультант. Функции технического консультанта, которые обычно выполняют сотрудники отдела технической поддержки, также следует рассматривать как одну из специфических ролей операционного уровня маркетинга в сфере ИТ-услуг.
Технический консультант отвечает за своевременность обновлений программного продукта, разрешает все вопросы, возникающие у заказчика по мере эксплуатации, консультирует клиента по функциональным возможностям продукта и таким образом нередко выступает как «пассивный» продавец, обнаруживая неудовлетворенную бизнес-потребность клиента и доводя ее до менеджера по продажам.


2. Направления маркетинговых исследований в производителе ПО.

Предварительные маркетинговые исследования

В маркетинговых терминах, целью предварительного маркетингового исследования рынка для нового ИТ-продукта компании, является нахождение такого сегмента реальных целевых потребителей, на котором можно:

• сформулировать уникальное торговое предложение (УТП), обладающее существенными преимуществами перед конкурентами на этом сегменте,
• нужным образом позиционировать компанию и продукт для этого сегмента и подобрать эффективные каналы продвижения,
• обеспечить окупаемость всего проекта по выводу продукта на рынок за счет достаточного количества потенциальных потребителей и их платёжеспособности,
• финансовые и технологические возможности конкурентов не должны успевать реагировать на новые разработки компании.

Примечание: УТП - заявленное преимущество, которое является уникальным по отношению к товару и потребностям, значимым для потребителя. Не бывает двух одинаковых предложений. Каждое предложение чем-то отличается от других: качеством, местом, временем, ценой, удобством. Для успешного продвижения продукта компании очень важно представлять УТП продукта компании и, именно на этом знании, основывать разработку, рекламу и продажу.

Основные маркетинговые исследования

Одна из основных целей маркетингового исследования - определение рыночных возможностей компании. Необходимо правильно оценить и предсказать размер рынка, потенциал его роста и возможную прибыль.
Прогнозы продаж будут использованы финансовым отделом для привлечения оборотных средств или инвестиций, производственным отделом - для определения мощностей и планируемой производительности, отделом поставок - для выполнения закупок в соответствии с потребностями, отделом кадров - для найма необходимой рабочей силы.

Базовые направления маркетинговых исследований:

1) исследования рынка сбыта,
2) исследование инструментариев маркетинга,
3) исследование внешней среды,
4) исследования внутренней среды,
5) исследование рынка производительных сил,
6) исследование мотивов,
7) маркетинговая разведка,
8) бенчмаркинг.

Перспективные маркетинговые исследования:

• изучение потребительских рынков и поведения потребителей для идентификации целевых рынков и завоевания доверия потребителей компании (целевой маркетинг: сегментирование рынка, отбор и оценка его сегментов и позиционирование товаров).

• изучение путей получения конкурентных преимуществ (компании целесообразно найти свои собственные способы дифференцирования продукции. Дифференцирование - процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличать его от товаров-конкурентов. Рыночное предложение может быть дифференцировано по пяти направлениям: продукт, услуги, персонал, каналы распределения, имидж.)

• изучение свойств и образа продуктов конкурентов и оценка положение продукта компании на рынке. Изучив позиции конкурентов, предприятие принимает решение о позиционировании своего товара. Позиционирование товара - это способ, в соответствии с которым потребители идентифицируют тот или иной товар по важнейшим характеристикам.

• изучение путей формирования в сознании потребителей выгодного позиционирования продукта компании (стратегии позиционирования на базе определенных преимуществ товара, позиционирование по конкуренту, позиционирование по категории продукта и т.д.)

3. Методология продаж ПО через партнерскую сеть.

Принципы создания партнерской сети

Партнерская сеть – наиболее эффективный канал распространения программного обеспечения, включая продукты по BI и, можно ожидать, продуктов по цифровой экономике. Это доказано всеми ведущими вендорами мира, включая Microsoft, Intel, Oracle, SAP.
На конкурентоспособность партнерской сети компании (темпы роста числа партнеров и количества их продаж) ключевым образом влияет рыночная позиция, бренд, репутация компании, динамика роста её доходов.

По мнению компании Gartner:

• больше всего на бизнес производителей с партнерским каналом продаж влияют два показателя – «активность партнеров» и «динамика прироста партнеров»,
• на «активность партнеров» влияют: система мотивации, размер инвестиций в бизнес партнеров (финансовых и человеческих ресурсов), степень контроля вендором процессов лидогенерации и управления сделками партнеров,
• на «динамику прироста» партнеров влияют: привлекательность партнерской программы (оценивается по совокупности баллов рейтинга), наличие у вендора понятного формализованного процесса продаж его продуктов.

Для производителя ПО, в качестве основных категорий партнеров могут выступать:

• региональные (отраслевые) дистрибьюторы - занимаются продажей ПО: создают/оптимизируют под него сайт, открывают в социальных сетях продающие страницы, наполняют их контентом и организуют рекламу с учетом особенностей регионального и отраслевого рынка.

• информационные партнеры (рефералы) – размещающие на своей продающей странице реферальную ссылку на продукт компании и получающие вознаграждение за результативные переходы (продажи). Рефералы проявляют меньшую активность по продвижению, чем дилеры, но они расширяют круг лояльности к продукту (сеть адвокатов бренда - пользователи ПО компании и их коллеги, отраслевые эксперты).

• системные интеграторы - взаимная интеграция приложений делает их совместимыми и дополняющими друг друга, разработчики приложений получают возможность со-продвижения своих продуктов (co-promotion). Российские интеграторы в BI-проектах выступают как в роли консультантов (начиная от выбора решения и заканчивая аудитом бизнес-процессов), так и «внедренцев».

• OEM – партнеры (производители ПО разрабатывают OEM-версии (Original Equipment Manufacturer) продуктов, предназначенные только для поставки с определенными аппаратными и/или программными средствами).
В ОЕМ-канале, как правило, поставляются различные типы операционных систем (для ПК и серверов) и настольных приложений, системы бизнес-аналитики (в 2013-2015 годах компания SAP объявила о запуске в России программы для ОЕМ-партнеров: участникам - производителям программного обеспечения, предоставлялась возможность встраивания внутрь своих решений ряда программных продуктов SAP Business Objects для последующей поставки конечным пользователям в составе интегрированного решения).

Основными факторами, мотивирующими таких потенциальных партнеров на работу с продуктами компании могут быть: качество продукта, активность компании в продвижении продукта на рынке, добавленная стоимость при работе с продуктом компании, «дружественный интерфейс» разработчика для партнеров, реакция на критику и предложения от партнеров.

Методы продвижения партнерской программы

Первой шагом, на пути продвижения новой партнерской программы компании, является её публичная презентация и её размещение на сайте компании (обычно, такая программа обновляется каждый год), включая подпрограммы лояльности, мотивации и технической и маркетинговой поддержки партнеров. Подобные подпрограммы направлены на стимулирование продаж через партнерский канал и позволяют синхронизировать интересы компании-производителя ПО, партнерских организаций и их сотрудников.

Вторая задача – это запуск многопланового процесса продвижение партнерской сети, включая разработку:

• рекламных кампаний партнерской сети по маркетинговым каналам,
• бизнес-кейсов для прогнозирования прибыли различных категорий партнеров,
• программ лояльности для разных категорий партнеров,
• программ стимулирования сбыта для разных уровней партнеров,
• внедрение методов продвижения продуктов компании «от вендора» для партнеров при прямых продажах.

Как показывает опыт, именно программы лояльности вызывают наибольшие трудности - они предназначены для достижения «противоречивых» целей:

• рост партнерских продаж,
• повышение мотивации сотрудников партнерских организаций,
• увеличение доли продаваемой продукции в ассортименте партнера по сравнению с конкурентами,
• повышение осведомленности о продукции компании среди сотрудников партнерской организации,
• снижение расходов на управление партнерской сетью,

и строятся на методиках из нескольких областей знаний: channel management, система мотивации персонала, программа лояльности B2C. Если при проектировании программы будет проигнорирован хотя бы один из указанных выше элементов, велик неконтролируемый рост рисков.

4. Методология прямых продаж ПО.

Опыт зарубежных средних по размеру ИТ-производителей показывает, что они, в своем арсенале, имеют как инструментарии для продаж через партнерские сети, так и для прямых продаж. Ниже будет рассмотрена методология продвижения нового продукта, которая может быть трансформирована в инструментарий прямых продаж:

1.1. Тактику продвижения на рынок нового продукта компании целесообразно сфокусировать на узком сегменте рынка и затем постепенно расширять сегменты присутствия компании по мере развития бизнеса (если пытаться охватить весь рынок сразу, то велики риски, что отдельные предложения продукта окажутся конкурентно-слабыми, поскольку в компании еще не сформировалась команда маркетологов с достаточным опытом, чтобы одновременно действовать на всех сегментах одновременно и правильно.

Для уменьшения рисков наиболее ответственных работ по определению портрета целевого клиента и сегментации рынка, целесообразно:
• анализировать модели поведения клиентов и искать закономерности,
• определять сколько раз клиент сталкивается с компанией, прежде чем сделает покупку,
• привлекать к работам, кроме маркетологов, разработчиков, менеджеров продукта и торговых представителей, а также внешних экспертов.

Чтобы уменьшить противоречия между маркетингом и продажами, можно разработать специальное досье для каждого сегмента рынка. Досье содержит стратегические сообщения и качественные вопросы, характерные для каждой отрасли.

1.2. Основа успешной маркетинговой стратегии продвижения продукта - портрет целевого клиента. Знание целевого клиента, помогает ставить правильные цели, формулировать эффективные стратегические сообщения, сегментировать рынок, разрабатывать стратегию контент-маркетинга, выбирать правильные каналы для маркетинговых кампаний. При разработке портрета целевого клиента важно учитывать два момента:

• принимать решение о покупке ПО будут не только ТОРы, но и другие заинтересованные лица, которые могут внести «смуту» в важный момент и сорвать продажу. Чем крупнее компания клиента и чем важнее ваш продукт, тем больше лиц будет задействовано в процессе принятия решения. У каждого из них будут свои цели и опасениями. Именно поэтому важно понимать потребности и интересы всех участников цепочки и разрабатывать портрет целевого клиента для каждого из них.

• чтобы разработать портрет идеального клиента, нужно провести опрос среди текущих и потенциальных покупателей, среди разработчиков, торговых представителей и маркетологов, проанализировать данные из CRM – системы компании и найти ответы на следующие вопросы: Какую проблему решает ваш продукт? Какие сотрудники чаще всего с ней сталкиваются? В каких компаниях они работают? Какой размер должен быть у этой компании, чтобы стать вашим клиентом на 1, 3, 5 лет? Какой бюджет для этого нужен?

1.3. ИТ-производители часто недооценивают роль сегментации рынка для повышения окупаемости инвестиций. Сегментация рынка — это процесс разделения всего доступного рынка на четкие сегменты, для каждого из которых характерны определенные ценности и трудности. Выгода от сегментации рынка «простирается» далеко за пределы маркетинга: сегментация определяет стратегию выхода на рынок, стратегические сообщения о продукте, план-график разработки нового продукта, структуру отдела продаж. Сегментацию целесообразно учитывать во всех функциях бизнеса, но многие компании относятся к ней, как к исключительно маркетинговому инструменту. Существуют различные способы сегментации: отраслевая, по используемым ИТ-технологиям, на основе ценностей заказчика, на контрасте с конкурентами.

1.4. Адаптация стратегических сообщений для покупателей из каждого сегмента. При отраслевой сегментации важно убедиться, что ваше предложение решает проблемы, с которыми сталкиваются компании в этой отрасли. При технологической сегментации нужно подробно описать, как ваш продукт интегрируется с другими технологиями (подчеркнуть, как он экономит время или делает работу проще и удобнее). На основе стратегических сообщений разрабатывается контент для посадочных страниц и рекламных объявлений.

1.5. Определение маркетинговых каналов доставки стратегического сообщения целевому клиенту (переходить к выбору конкретных маркетинговых каналов можно только после того, как составлен портрет покупателей, сегментирован рынок и адаптированы стратегические сообщения для каждого сегмента).

1.6. Инициирование к действию целевых клиентов через публикацию посадочной страницы с призывом к действию (потенциальному клиенту достаточно оставить электронный адрес, в специальной форме, и вся полезная информация и ссылки для скачивания придут к нему на почту).

1.7. Оценка эффективности маркетинговой кампании отслеживается на 3 уровнях: уровне каналов (количество и стоимость клика, стоимость миллиона показов, стоимость заявки); уровне посадочной страницы (конверсия); уровне CRM (заявки, демоверсии, пожизненная ценность клиента). По обозначенным выше параметрам целесообразно наблюдать за поведением клиентов во времени с целью определения влияния сегментации рынка на «текучку» клиентов, их пожизненную ценность. Именно такой процесс отслеживания позволяет адаптировать и совершенствовать маркетинговую стратегию компании за счет активной контролируемой «обратной связи».

1.8. При выборе вариантов маркетинговых кампаний, важно определить методы и средства, обеспечивающие окупаемость. Когда такой расчет провести затруднительно, для расчета окупаемости инвестиций можно использовать показатель потенциального дохода для каждой возможной продажи вместо реального дохода.

1.9. Для повышения конкурентоспособности инструментария прямых продаж компании, целесообразно постоянно оптимизировать и тестировать маркетинговую кампанию, например, с помощью A/B-тестирования (A/B тестирование — маркетинговый инструмент для повышения эффективности работы интернет-ресурса компании: повышение конверсии посадочных страниц, подбор оптимальных заголовков объявлений в рекламных сетях, улучшение качества поиска.)

1.10. Дальнейшее повышение эффективности маркетинговой кампании может быть получено за счет более узконаправленного сегментирования рынка компании, вместо продвижения для всех клиентов в сегменте. Так, например, «маркетинг основанный на учете», позволяет компаниям использовать более глубокий подход и фокусироваться на специальном списке компаний внутри выбранного сегмента, например, кредитных организаций. При составлении списка приоритетных клиентов, важно исключить фактор личных предпочтений: торговые представители склонны выбирать компании, с которыми они уже работали. Нужно сосредоточиться на клиентах с максимальной пожизненной ценностью и кратчайшим циклом сделки (нужно опираться на объективные параметры (см. выше), чтобы сделать правильные выводы о клиентах).

Представленный материал подготовлен маркетологом MBA, при консультациях с профессионалами связи, является авторским, ссылка обязательна.

С уважением,
Alex Rail,
4 октября 2017 года

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Маркетинговые приемы исследования конкурентоспособности ИТ-продукта

Формирование маркетингового видения продукта

Имея информацию о продукте, его потребителях и конкурентах, целесообразно приступать к формированию маркетингового видения продукта. В маркетинге употребляют собственную терминологию и формируют собственные представления о продукте, отличающиеся от его технического описания. Используемый прием – посмотреть на ИТ-продукт, который предлагается рынку, с точки зрения конкретного потребителя, конкурента и рыночной ситуации в целом.

Функциональный портрет продукта.


Выбор целевого сегмента рынка, целевого клиента, определение идеальных конкурентов, формирование УТП, позиционирование продукта - тесно связаны с созданием функционального портрета продукта.

Для определения портрета обычно выписывают функциональные возможность ПО в терминах потребителя:

1. в чём заключается функция,
2. насколько хорошо она реализована (и реализована ли вообще) у конкурентов,
3. насколько она востребована клиентами из разных целевых сегментов,
4. насколько необходимо реализовать эту функцию в продукте (бизнес-перспективы).

Примечание: проработка функциональных возможностей конкурирующих программных продуктов весьма полезна, поскольку позволяет «ничего не забыть» и точно представить проектируемый продукт в контексте остальных участников рынка.

Выбор "идеального конкурента"

При изучении конкурентов предлагается следующий прием:

• Найдите конкурента, который обслуживает реальных клиентов, но делает это не очень хорошо. Придумайте, как делать это лучше.
• Рекомендуемая процедура – сначала найдите конкурентов, которые «большие и тупые», затем - «большие и умные» и «маленькие и умные» конкурентов.
• Выберите сегмент рынка, на котором действует достаточно большое число игроков, которые при этом работают с прибылью.
• Найдите своё отличие от конкурентов как минимум в чём-то одном и используйте его.

Структурирование требований рынка

Требования рынка, как правило, структурируют с использованием 4-х компонентов: указаний, ограничений, объяснений и источников. Существенным и обязательным компонентом любых рыночных требований является указание. Четыре компонента рыночных требований определены следующим образом:

• указание – инструкция, руководство по тому, что должно быть достигнуто,
• ограничения – ограничения, наложенные на решения,
• объяснения – рассуждения, поддерживающие требования,
• источники – происхождение информации, обосновывающей требования.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Маркетинговый паспорт ИТ-продукта.

1. Название продукта
2. Позиционирование продукта
3. Рынок:
3.1. Сегменты потенциальных потребителей
3.2. Для каждого сегмента:
3.2.1. Количество потенциальных потребителей
3.2.2. Ориентировочная платёжеспособность потребителей (их приблизительный размер, обороты и цена которую они могли бы заплатить)
3.2.3. Насколько часто пользователи имеют потребность в продукте
3.2.4. Условия, в которых пользователи пользуются системой
3.2.53.2.6. Организационная форма компаний потребителей и область деятельности
3.2.8. Начальный список с контактными данными
3.2.9. Что объединяет пользователей – где их можно увидеть/встретить в товарных количествах?
3.2.10. Несколько (1-2) потенциальных клиентов, которые могут согласиться выступать консультантами-экспертами
4. Текущее состояние рынка (конкуренты):
4.1. Составить список конкурентов (URL, название, цены, характеристики, фичи)
4.2. Для каждого конкурента:
4.2.1. Полное правильное название и адрес (URL)
4.2.2. Архитектурные решения, программно аппаратные требования (язык, СУБД, размер, скорость, интерфейс)
4.2.3. Цены и условия распространения
4.2.4. Основные функциональные возможности.
4.2.5. Размер компании, его ориентировочные обороты
4.2.6. Текущий номер версии
4.2.7. Дата выпуска первой версии
4.2.8. Дата выпуска последней версии
4.2.9. Дата основания компании
4.2.10. Резюме отрицательных отзывов о продукте (кто, что именно критикует)
4.2.11. Резюме положительных отзывов о продукте (кто, за что именно хвалит)
4.2.12. Размерности конкурентов (сколько примерно форм окон с перечислением, сколько печатных документов, программистам - сколько таблиц)
4.3. Сформировать приблизительную таблицу фич (функциональных возможностей, реализуемость у конкурентов и востребованность у потенциальных клиентов). В строках – фичи, первая колонка – название, потом колонки – конкуренты, последняя колонка - востребованность по классам.
4.4. Выбранный «идеальный» конкурент
5. Перспективы продаж/распространения (как мы могли бы продвигать этот продукт)
5.1. Какие варианты целевой рекламы
5.2. Список основных каналов распространения и их важность
6. Риски (подумать и описать возможные риски, которые могут возникнуть при распространении продукта).
7. Предполагаемая цена продукта и предполагаемое количество продаж.
8. Функциональный портрет (перечислений основных функций и документов-выходных форм) и т.д.

Вернуться в Последние новости отрасли

Поделиться

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: CommonCrawl, Yahoo и гости: 3