Реанимация бывшего лидера рынка BI–компании Прогноз, часть 2

Обсуждение последних новостей отрасли.
Новости законодательства РФ в области связи.
Интересные статьи посвященные инфокоммуникациям в России.
Alex Rail
Форумчанин
 
Сообщения:
690
Зарегистрирован:
05 фев 2010

Благодарил (а): 1 раз.
Поблагодарили: 55 раз.

Реанимация бывшего лидера рынка BI–компании Прогноз, часть 2

СообщениеAlex Rail » Чт 16 ноя, 2017 12:57 »

Реанимация бывшего лидера рынка BI–компании Прогноз, часть 2.

Прошел первый год работы компании Прогноз «в новых условиях», целесообразно подвести итоги, определить планы на второй год. Для этих целей приведены результаты маркетингового экспресс – анализа ситуации:


Анализ состояния компании на август 2017 года

1. Компания Прогноз в период 2010-2016 годы имела дивизиональную организационную структуру (дивизион представлял законченную бизнес-единицу со своей клиентской базой, разработчиками и т.д.), в которой были департаменты, специализированные по отдельным направлениям: разработка инвестиционного ПО (базовая платформа бизнес-аналитики) и разработка заказного ПО (банковский сектор, нефте-газ, гос. сектор, ОПК).
В этих двух группах департаментов были созданы различные бизнес-процессы, соответствующие циклам разработка-продвижение-продажи инвестиционного и заказного ПО. Сами эти бизнес-процессы не были формализованы.
В условиях, когда более 90% доходов компании приносили заказные разработки ПО для конкретных клиентов, департаменты разработки заказного ПО, на основе базовой платформы бизнес-аналитики, чувствовали «свою самостоятельность», что вносило известные риски в рабочий процесс компании. Эти риски усиливались отсутствием в компании адекватной системы лояльности и мотивации ключевых специалистов и ТОРов (например, фиксирование служебных произведений и премиальные выплаты).

2. Клиентская база генерировалась высоким имиджем компании на мировом и российском рынках (магический квадрат Gartner), активными публикациями в Интернет и на сайте компании (более 20 публикаций ежегодно), статьями в тематических и отраслевых журналах, рекламными компаниями и акциями. Для перевода холодных клиентов в теплые и горячие использовался штат сейлов из коммерческого отдела компании, в помощь которым предоставлялись пресейлы - разработчики из департаментов разработки заказного ПО.

3. Партнерская сеть компании была слабо развита и включала менее 10 системных интеграторов в разных отраслях промышленности и регионах РФ. Не было концепции партнерской сети, не были внедрены программы лояльности и мотивации партнеров и меры по снижению/исключению конкуренции между партнерами. Поскольку департаменты компании представляли законченные бизнес-единицы, они тоже самостоятельно присутствовали на рынке, и нередко перехватывали заказы внешних системных интеграторов (была конкуренция между партнерами в собственной партнерской сети).

4. Партнеры-системные интеграторы, как правило, самостоятельно искали клиентов и выполняли полный комплекс работ по заключению и выполнению Договоров (разработка рекламных акций и скриптов продаж; выполнение презентации продукта, нацеленной на конкретного клиента; презентации демоверсий продукта; разработка концепции внедрения продукта у конкретного клиента (решаемые бизнес и функциональные задачи клиента, экономический эффект внедрения продукта, формы рабочих столов операторов и т.п.); разработка технико-коммерческого предложения на базе «Концепции продукта», которую получали от разработчиков вендора; разработка ТЗ и Договора, выполнение системной интеграции при консультациях с вендором, внедрение продукта на объекте клиента и послепродажное обслуживание.

5. Можно допустить, что описанная в п.п. 1 и 3 организация работ в компании-вендоре и в партнерской сети, инициировали снижение устойчивости общего бизнеса компании-вендора, которое, в условиях резкого отрицательного скачка курса рубля в декабре 2014 года и валютных кредитов (МВФ) вендора, могла инициировать «внешние» финансовые проблемы в компании Прогноз.

Эти финансовые проблемы, в условиях, когда ключевые специалисты компании не были достаточно мотивированы на работу в компании, инициировали в 2015-2016 годах уход из компании целых подразделений разработки заказного ПО со своими клиентскими базами, техническими наработками и сработанными командами разработчиков.

6. В результате описанных событий, на ноябрь 2016 года, в компании-вендоре, из подразделений разработчиков, сохранился только департамент разработчиков (около 250 человек), который имел опыт разработки базовой платформы бизнес-аналитики (некоторых отраслевых решений?).
То есть, в течение последних 12 месяцев, основной штат разработчиков компании имел опыт выполнения разработки инвестиционного ПО и не имел опыта разработки заказного ПО (продукт под конкретного клиента).
В тоже время, из СМИ следует, что в течение последних 12 месяцев, усилия новых ТОРов компании были направлены, прежде всего, на создание партнерской сети на основе системных интеграторов, а не на создание собственных подразделений разработки-продвижения-продажи заказного ПО и продажи этого заказного ПО конечному клиенту.

Можно допустить, что такие приоритеты привели в тому, что на ноябрь 2017 года, фактически в условиях стартапа-2017 (и компании и продукта), основной бизнес-процесс компании настроен на разработку базовой платформы бизнес-аналитики (в «голом» виде практически не востребована на рынке), по схеме разработки инвестиционного ПО с финансированием из собственных средств компании (этот бизнес-процесс не формализован). А бизнес-процесс разработки заказного ПО в компании, который приносил основной дохода, за 12 последних месяцев, так и не создан.
Очевидно, что в условиях, когда в компании отсутствует бизнес-процесс «разработка-продвижение-продажи заказного ПО», по которому ранее компания получала до 90% доходов, затруднительно вывести компанию в прибыльный режим работы.


Предложения* по выводу компании в прибыльный режим работы

1. В вышеописанной ситуации ноября 2016 года, апробированным путем вывода компании в прибыльный режим работы, было бы создание новых подразделений по разработке заказного ПО, и каналов его продвижения и продаж в компании-вендоре. Такое решение являлось бы коммерчески оправданным, так как структура цены заказного ПО компании, примерно, на 50% состоит из стоимости базовой платформы и на 50 % из стоимости работ по настойке и адаптации под конкретного клиента. И в период до 2014 года, продажа такого заказного ПО приносила компании-вендору до 90% доходов.
Разработка собственного заказного ПО и прямые продажи его на рынке позволили бы сформировать, новый имидж компании, сгенерировать холодных/теплых клиентов, заинтересовать системных интеграторов, желающих стать участниками партнерской сети вендора.

Обоснованность такого решения следует их опыта российских и мировых компаний, которые, после разработки базовых платформ, организовывали собственный бизнес-процесс по разработке-продвижению-продажам заказного ПО. И только после формирования имиджа компании на рынке, успешных продаж заказного ПО многочисленым клиентам, наработки партнерских отношений с компаниями – потенциальными участниками партнерской сети, и набора достаточно портфеля заказов, - принималось решение о создании партнерской сети: рынок продукта был подготовлен для вывода на него партнерской сети вендора. Нарушение этой последовательности работ, с большой вероятностью, может привести, как к отсутствию конечных клиентов, так и отсутствию системных/программных интеграторов, считающих свой бизнес, коммерчески оправданным, в партнерской сети компании-вендора.

2. В ситуации ноября 2017 года, задача вывода компании в прибыльный режим работы может быть решена по двум апробированным сценариям:

• организация собственной разработки заказного ПО в вендоре,
• привлечение внешнего системного/программного интегратора, имеющего опыт работы с данной платформой бизнес-аналитики (договор с конечным клиентом на поставку-настройку-ввод в эксплуатацию-постпродажное обслуживание - заключает вендор и берет на подряд «надежную» стороннюю ИТ-компанию для разработки заказного ПО по ТЗ и Договору, подписанными конечным клиентом).

Выбор сценариев определяется их стоимостью, требуемыми ресурсами, рисками, перспективами использования ИТ-подрядчика, в качестве партнера, на значимых сегментах ИТ-рынка и т.п. На сценарий и инструменты вывода компании-вендора в прибыльный режим также влияет «настоящий статус» компании. Например, если в компании в течение более 12 месяцев «не было» продаж ИТ-продукта, то целесообразно использовать методологию и инструменты стартапа, см. ПРИЛОЖЕНИЕ 1.


*Примечание: настоящие выводы и предложения получены на базе ограниченной информации из СМИ и требует уточнения.


Представленный материал подготовлен маркетологом MBA (MS, ЛК, IDC) при консультациях с профессионалами связи, является авторским, ссылка обязательна.

С уважением,
Alex Rail,
16.11.2017




ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организация работ при стартапе производителя ПО.

Определение модели настоящего состояния производителя ПО.

Если допустить, что в последние 12 месяц состояние компании-вендора «оказалось замороженным», для вывода компании в прибыльный режим работы, целесообразно оценить её настоящее состояние и определить реальные цели и инструменты их достижения.

Определение модели настоящего состояния компании, например:

• отсутствует (имеется) положительный имидж компании, холодные/теплые клиенты (даже при скидках до 50% для коммерческих компаний и «интересах» для гос. компаний); отсутствуют партнеры-системные/программные интеграторы для создания партнерской сети компании-вендора.
• отсутствует (имеется) основной рыночный продукт-заказное ПО для конечного клиента.
• не сформированы команды разработчиков (по 6-8 человек) для разработки-продвижения заказного ПО на базе платформы бизнес-аналитики.
• отсутствует формализованный бизнес-процесс разработки ПО (затрудняет управляемость компании и интеграцию работ с ИТ-партнерами).
• отсутствуют специалисты, имеющие интегрированный опыт разработки-продвижения-продажи ПО на конкурентных рынках.
• отсутствуют подготовленные специалисты для выполнения стартапа производителя ПО на рынок B2B,
• имеются разработчики инвестиционного ПО (базовая платформа бизнес-аналитики), работающие в условиях не формализованного бизнес-процесса,
• имеются специалисты с опытом работы в производителе ПО (рынок B2B) при отлаженной коммерческой деятельности компании.

При таких исходных данных: настоящее состояние компании – стартап производителя ПО на рынке B2B России через стартап нового заказного ПО на базе собственной платформы бизнес-аналитики.

Порядок выполнения стартапа программного продукта на конкурентный рынок.

ИТ-стартап требует особой организации работ, отличной от отлаженного коммерческого процесса производителя ПО. Из мирового опыта следует, что отсутствие адекватной организации работ, при стартапе, приводит к «ненужному» использованию 80% производственных сил и времени. Для уменьшения таких потерь сегодня в мире разработаны методологии выполнения стартапа, которые могут быть реализованы подготовленными специалистами. Прежде всего, это:

• лидер ИТ-стартапа А – вывод новой компании производителя ПО на российский рынок B2B через запуск коммерческих продаж и доведения их объемов до уровня, обеспечивающего окупаемость инвестиций,
• лидер ИТ-стартапа В – вывод нового ИТ-продукта на российский конкурентный рынка B2B.

Ниже приводиться типовой порядок выполнения стартапа нового программного продукта на конкурентный рынок (см. рекомендации ФРИИ РФ и курс лекций Питер Тель «Стартап», Стенфорд):

Первый этап: Определение востребованности рынком ценностного предложения по новому программному продукту через исследования клиентов.
(должны быть получены ответы на вопросы: Кто они? Почему покупают? Где их искать? Как и по каким каналам ими можно управлять?)

1. Ценностное предложение.
2. Подтверждение ценности через опросы клиентов в целевой аудитории.
3. Укрупненное бизнес-планирование: объем целевого рынка, модель цены, издержки, доходы.
4. Разработка модели минимально жизнеспособного продукта – MVP.
5. Разработка продукта по модели MVP.
6. Поиск клиентов, общение и изучение их проблем, сбор отзывов о модели продукта MVP, доработка ПО.
7. Выпуск опытной партии ПО.
8. Первые продажи продукта (бонусные программы), сбор отзывов покупателей о продукте, доработка ПО.

Второй этап: Определение целевой аудитории и каналов продажи нового ИТ-продукта, обеспечивающих окупаемость затрат и прибыль.


1. Определение объемов целевых рынков, целевой аудитории, портрета клиента.
2. Ценностное предложение для конкретной целевой аудитории.
3. Привлечение клиентов: статьи в отраслевых и тематических журналах, маркетинговые компании и акции, интернет-маркетинг.
4. Разработка модели MVP для конкретной целевой аудитории.
5. Первые продажи (бонусы), опросы покупателей, определение недоработок, учет проблем внедрения и поддержки.
6. Доработка модели MVP с учетом пожеланий первых покупателей, с целью расширения целевой аудитории продукта.
7. Формирование стабильного потока продаж программного продукта в объемах, обеспечивающих окупаемость затрат на его разработку и вывод на рынок.

Andrei
Форумчанин
 
Сообщения:
6645
Зарегистрирован:
14 окт 2003

Благодарил (а): 30 раз.
Поблагодарили: 293 раз.

СообщениеAndrei » Чт 16 ноя, 2017 16:18 »

Что за BI-компания и почему ей уделено столько внимания?


Alex Rail
Форумчанин
 
Сообщения:
690
Зарегистрирован:
05 фев 2010

Благодарил (а): 1 раз.
Поблагодарили: 55 раз.

СообщениеAlex Rail » Чт 16 ноя, 2017 19:58 »

Ответ Andrei:

1. Речь идет о производителе ПО - компании Прогноз. В период 2011 – 2014 годы эта компания была лидером на российском рынке Business Intelligence (BI). Эта компания имела мощную научную школу, получила международное признание и входила в межународные рейтинги. (см. часть 1). В последние годы в компании «серьезные проблемы». Эти проблемы требуют детального изучения, чтобы их избежать в будущем многими российскими ИТ-производителями.

2. Эти проблемы характерны для многих российских производителей ПО в кризисных условиях 2015-2017 годов. Можно ожидать, что эти проблемы будут стоять и на пути разработки и вывода на рынок ИТ-продуктов для цифровой экономики РФ, и при разработке АПК ИБ для объектов КИИ РФ, адекватных киберугозам 2017 года, и при перепрофилировании технологических мощностей предприятий ОПК на массовый выпуск высокотехнологичной продукции (в ОПК РФ сегодня 1350 предприятий, в Минпромторге (РЭП) – 486 ит-компаний, плюс около 80 коммерческих производителей ПО, см. сайт.).

3. На 2017 год, Россия имеет крайне скромный опыт вывода на рынок новых ИТ-продуктов и новых компаний ИТ-производителей, выпускающих высокотехнологичные ИТ-продукты на конкурентные рынки (B2B), опыт создания технологической/организационной культуры на уровне западных компаний.

4. Для частичного восполнения этого пробела и приводятся методы маркетингового анализа и методологии, апробированные мировой практикой, на конкретном примере.

То есть, рссматриваемая проблема весьма актуальна для многих сотен российских ИТ-производителей, если Россия встает на путь национального экономического и промышленного развития. И сегодня, на сайте, целесообразно развернуть дискуссию и обменяться мнениями.

Alex Rail
Форумчанин
 
Сообщения:
690
Зарегистрирован:
05 фев 2010

Благодарил (а): 1 раз.
Поблагодарили: 55 раз.

СообщениеAlex Rail » Пт 17 ноя, 2017 12:29 »

Ответ Andrei (продолжение):

В результате описанной выше организации работ (это мировой опыт) будут получены следующие результаты:

1.Определение рынка и целевой аудитории: позиционирование продукта относительно аналогов/конкурентов, оценка емкости рынка, анализ проблем целевой аудитории и предлагаемых на рынке решений
2.Концепция продукта и стратегия его запуска и развития: понимание ключевой ценности продукта для аудитории, приоритетов по запуску, стратегии развития и монетизации.
3.Бизнес и организационная модели проекта: описание бизнес-процессов и ролевых функций специалистов в проекте, прогноз расходов на операционную деятельность, требования к команде разработчиков.
4.Предложение для инвестиций: бизнес-план проекта и оценка бизнес - перспектив продукта - позволяют аргументировать коммерческое предложение для инвесторов (учредителей).
5.Внятный интерфейс с разработчиками: концепция, функционал и контент продукта, сценарии пользователей, интерфейсы (ТЗ) - позволяют создать основу для передачи проекта команде разработчиков-программистов и планирования сроков и стоимости работ, определения масштабов выпуска продукта для окупаемости инвестиций.

Erlang
Автор
 
Сообщения:
45692
Изображения: 67
Зарегистрирован:
11 июл 2003
Откуда:
Москва

Благодарил (а): 1358 раз.
Поблагодарили: 607 раз.

СообщениеErlang » Сб 18 ноя, 2017 23:15 »

Andrei писал(а):Что за BI-компания и почему ей уделено столько внимания?

:Plus_odin:

Andrei писал(а):Что за BI-компания и почему ей уделено столько внимания?

Учитывая веяния последних лет я посчитал что стоит дать слово Alex Rail, хотя со многим не согласен, да и давно перестал читать рубрику "Как нам достигнуть совершенства".

Похоже меня просто подставляют.

А по Продукту понял "Автор сирийскую землю всё пашет репортажами".
Ох сколько про него уже готовы сказать :)
Если хочешь стать оптимистом и понять жизнь, то перестань верить тому, что говорят и пишут, а наблюдай сам и вникай.
(с) А. П. Чехов

Alex Rail
Форумчанин
 
Сообщения:
690
Зарегистрирован:
05 фев 2010

Благодарил (а): 1 раз.
Поблагодарили: 55 раз.

СообщениеAlex Rail » Пн 27 ноя, 2017 16:56 »

Ответ Erlang:

Не сразу заметил ваш «лихо язычный» вопрос: Почему, именно, компания Прогноз?

Я выше уже отвечал на этот вопрос, НО если хотите подробнее (информация из СМИ):

1. Эта Компания, по своим научным результатам и предметной области – бизнес-аналитике, находится ближе других компаний к проблеме методологического обеспечения Программы построения цифровой экономии в России (см., например, материалы факультета бизнес-информатики ГУ ВШЭ и материалы по ЦЭ РФ на сайте).

2. Эта Компания, в условиях «дефицита» в РФ консалтинговых услуг по внедрению 7 методологий повышения зрелости технологических и бизнес-процессов в ИТ-производителях (см. сайт), могла бы восполнить этот «пробел». Рынок - тысячи крупных российских производителей высокотехнологичной и ИТ-продукции, участвующих в программах цифровой и мобилизационной экономики РФ, и плюс страны БРИКС, ШОС, Ближнего Востока.

3. Эта Компания в 2016 году стала банкротом, сменила собственников (холдинг ITG, входит в ТОР-7 ит-компаний РФ), утеряла большинство работников, изменила организационную структуру (отсутствуют подразделения-разработчики заказного ПО). За последние 12 месяцев, усилия новых ТОРов компании, по информации СМИ, не обеспечили заключения новых Договоров на продажи.

Такое состояние бизнеса, возможно, объясняется «не типичными акцентами» ТОРов (см. текст публикации): из мирового опыта следует, что вендор, сначала, сам организует прямые продажи ПО и только затем - через партнерскую сеть (оптимизированный баланс между этими каналами продаж позволяет, как раз, и получить лучшие результаты продаж).

В ситуации последнего года, несмотря на предыдущий многолетний успешный бизнес-опыт компании Прогноз, несмотря на наличие «под рукой» готовых команд/компаний по разработке заказного ПО на базе бизнес-платформ вендора в Перми (из бывших сотрудников компании Прогноз), весь последний год предпринимались попытки создать, уже в Москве, дублирующие команды разработчиков и специалистов по продвижению и продажам заказного ПО.
Такие действия, «не исключают», наличие разнонаправленных личностных интересов «старых и новых команд» ТОРов, которые могут вступать в противоречие с апробированными в мире бизнес-моделями работы производителей ПО (это, в свою очередь, может приводи к значимым потерям настоящих учредителей, уже вложивших более 30 млн. долларов).

4. В начале сентября 2017 года, несмотря на выше описанное «состояние», В.В. Путин встречался с ТОРами компании Прогноз-Форсайт (конференция Цифровая экономика, Пермь). Судя по СМИ, компания получила достойную оценку, что активизировало несколько статей в первых ИТ-журналах РФ (после полутора годового молчания).

5. 26 сентября 2017 года компания Прогноз-Форсайт подписала партнерское соглашение с консалтинговой компанией KPMG (входит в большую четверку мира). По словам ген. директора В. Комова, опыт компании KPMG в сфере ИТ-консалтинга позволит расширить число внедрений на базе Prognoz Platform (рост продаж заказного ПО в России и за рубежом).

Иными словами, в сентябре 2017 года, к ключевой проблеме компании – стартапу заказного ПО, на базе платформы Прогноз, на региональные и отраслевые рынки России, уже привлечена первая в мире консалтинговая компания KPMG (190 000 сотрудников, Амстердам, видимо, через немецкую компанию SAP, российскую - SAPRUN)...

Alex Rail.
27/11/2017

Alex Rail
Форумчанин
 
Сообщения:
690
Зарегистрирован:
05 фев 2010

Благодарил (а): 1 раз.
Поблагодарили: 55 раз.

СообщениеAlex Rail » Пт 06 апр, 2018 17:24 »

Состояние и перспективы вывода на рынок ПО по BI компанией FST, апрель 2018 года

На апрель 2018 года, ключевые цели компании FST, заявленные на партнерской конференции год назад (19 апреля 2017 года) не были достигнуты (см. http://www.prognoz.ru/news/95690 ).

В тоже время, «объемы продаж» ПО на базе платформы РР-8 в период «апрель 2017-апрель 2018 года», позволяют допустить, что существующий в компании FST бизнес-процесс вывода на рынок заказного и коробочного ПО не обеспечивает окупаемости средств, инвестированных акционерами в компанию в период 2016-2018 годы (десятки миллионов долларов). А анализ, на основе публикаций в СМИ, бизнес-процесса, в части вывода на рынок заказного и коробочного ПО на базе РР-8, позволяет предположить, что проблемы продажи этих продуктов в период 2017-2018 годов, с высокой вероятностью, будут перенесены и на продажи ПО на базе платформы РР-9 в период 2018-2019 годы.

Изучение опыта вывода на рынок ПО по бизнес-аналитике в российских и зарубежных компаниях, показало, что исходным направлением работ могло бы быть создание подразделений разработчиков заказного ПО (см. предыдущую публикацию). И только после реализации объемов продаж «первого этапа», формирования рыночного имиджа компании, доверия клиентов и потенциальных партнеров, могла бы появиться «рыночная база» для формирования партнерской сети компании FST. После масштабных продаж ПО через сеть партнеров на отраслевых рынках, обобщения требований клиентов на этих рынках, могли бы быть сформулированы требования к коробочным решениям, востребованным сегментами российского рынка, включая модули базовой платформы РР-9, модули отраслевых решений с учетом масштабов компаний (легкие/средние/тяжелые решения), модули стыков и интерфейсов, средства настройки /диагностики/ тестирования; могла бы быть определена целесообразность создания учебных центров и курсов, корпоративных пособий, партнерских программ. И уже на таком фундаменте, после определения объемов отраслевых рынков коробочных продуктов по BI, можно запускать корпоративный бизнес-процесс серийного выпуска продукта и строить партнерскую сеть технических (OEM) партнеров для продажи коробочных решений по BI (см. Примечание).

Примерно таким же последовательным «технологическим» путем, при выводе на рынок коробочных продуктов по BI с фиксированными сроками внедрения и ранжированной стоимостью, следовали: компания Microsoft (продукты: Dynamics AX и Infor ERP LN, стоимостью 100 – 400 тысяч долларов); компания SAP (продукт SAP: ERP. Решения на базе SAP All-in-One и SAP Business Objects, прежде всего, для среднего и крупного бизнеса, стоимостью 200 – 400 тысяч долларов); российская компания «1С» (продукт 1С: ERP. Класс легких и средних решений стоимостью 10 -30 тысяч долларов).

Изложенное выше показывает целесообразность, на существующем этапе развития компании FST, «осмысления» принципов организации общего бизнес-процесса вывода на рынок заказного и коробочного ПО и определения ступеней последовательного технологического и маркетингового роста компании – производителя программных продуктов по бизнес-аналитике.

Для этого, на исходном этапе, целесообразно*:

• выделить ключевое звено бизнес-процесса по выводу на рынок заказного ПО, и настроить бизнес-процесс только в нём, например, процесс может включать совместную работу разработчиков заказного ПО, сейлов и пресейлов,
• дать указание разработчикам-сейлам-менеджерам продукта (пресейлам): подготовить свои оценки существующему бизнес-процессу вывода на рынок заказного и коробочного ПО в компании FST в период апрель 2017 – апрель 2018, дать аргументированные предложения по повышению его эффективности,
• дать указания разработчикам-сейлам-менеджерам продукта (пресейлам): сформулировать (по факту) ролевые функции всех участников работ, итоговые результаты своих работ в разных звеньях общего бизнес-процесса с критериями оценки их качества в период апрель 2017 – апрель 2018, дать аргументированные предложения по изменению/дополнению ролевых функций, по критериям оценки качества выполняемых работ,
• создать рабочую группу для обобщения полученных результатов и наработки итоговых предложений по повышению эффективности обозначенного звена бизнес-процесса вывода на рынок заказного ПО на базе платформ РР-8 и РР-9,
• провести обсуждение итоговых результатов с привлечением сертифицированных специалистов холдинга ITG и\или внешних консультантов,
• по результатам обозначенных работ, при необходимости, принять организационные решения (важно отметить, что такие орг. решения должны проводиться в доброжелательной и творческой атмосфере, которая, как правило, обеспечивает раскрытие потенциала специалистов и формирует созидательный тип корпоративной культуры).

В случае, если будут получены положительные результаты по повышению эффективности бизнес-процесса в границах «разработчики-сейлы-пресейлы», целесообразно последовательно провести настройку бизнес-процесса в границах «маркетологи-разработчики-сейлы-пресейлы» и далее в границах «маркетологи-менеджеры продукта-разработчики-сейлы» на этапах разработки ТЭО, ТКП, ТЗ, разработки заказного и коробочного ПО, продвижения и продажи продукта.

*Наработанные предложения получены на основе материалов СМИ и требуют уточнения.


Примечание:

1. Как правило, при разработке заказного ПО по BI, менеджер продукта/проекта или пресейл «на месте» изучает объект автоматизации и определяет (на основе сравнительного анализа существующих и перспективных управленческих, бизнес и производственных процессов) потенциальные бизнес /экономические/ технические/ партнерские выгоды клиента «до и после» внедрения продукта компании, формулирует профессиональным языком «эти выгоды» в форме технико-экономического обоснования (ТЭО) внедрения продукта (основа продвижения продукта - бизнес-обоснование через сравнение затрат на продукт с ожидаемыми выгодами заказчика), технико-коммерческих предложений (ТКП) и технического задания (ТЗ) на разработку заказного ПО с учетом особенностей базовой технологической платформы, в соответствие с требованиями ГОСТов (ISO, IEEE) и отраслевых стандартов; оценивает риски и определяет, совместно с разработчиками, стоимость и сроки работ. В процессе выполнения/тестирования/сдачи работы, выполняет функции связующего звена между менеджером проекта (команда разработчиков) и руководителем проекта (компания-заказчик) и, при необходимости, вносит корректировки в процесс.
Это квалифицированная дорогостоящая работа, в которой значимы доли бизнес- консалтинга и технического консалтинга (знание базовых платформ РР-8 и 9 и их приложений, и процесса разработки программного продукта), как характерных атрибутов рабочего процесса при внедрении систем бизнес-аналитики у заказчика.

2. И если рассматривать бизнес-процесс по продвижению и продажам заказного и коробочного ПО по BI через сеть технических (OEM) партнеров, то надо ясно представлять, что большинство видов работ, обозначенных выше, должны будут организовывать и выполнять эти самые партнеры, включая создание ИТ-технологических линий для «настройки под конкретного заказчика» ПО вендора и обучение программистов партнера для работы на РР-8 и 9. Очевидно, что для подготовки таких партнеров, вендору необходимо организовать их всестороннее обучение и подготовку за счет собственных ресурсов.

3. Если оценивать компромисс между заказными и коробочными продуктами по BI на российском рынке, целесообразно опираться на опыт российских ИТ-производителей, из которого следует:

• программные продукты по BI, в сравнении со всеми другими ИТ-продуктами, требуют самых больших настроек/адаптации под требования и ИТ-среду конкретного заказчика: почти всегда требуется уникальные настройки, например, интеграция данных в систему BI, настройки рабочих экранов для бизнес-пользователей,

• коробочное ПО, в отличие от заказного ПО, имеет более короткие сроки внедрения и более низкую стоимость, однако оно далеко не всегда может быть настроено для взаимодействия в будущем с другими программными комплексами компании - заказчика, для построения полностью интегрированной ИТ инфраструктуры (как правило, коробочное ПО по BI покупается новыми заказчиками),

• основное преимущество российских коробочных решений по BI на российском рынке (кроме более низкой стоимости и сроков разработки) – это возможность заказчика получить, через технического партнера, исходные коды и самостоятельно выполнить новые «настройки» под вновь появившиеся требования заказчика.

4. Опыт мировых лидеров по разработке заказных и коробочных программных продуктов по BI показывает:

• Кардинально улучшить рыночные позиции программных продуктов и повысить производительность труда при их создании в ИТ-производителе возможно, но лишь поднявшись на новый более высокий технологический уровень, за счет «сборки» программного продукта из отдельных специализированных модулей, которые управляются своей системой управления.

• Описанная технология известна с 1960 года и называется метапрограммирование. Отдельные специализированные модули являются самостоятельными продуктами со своей документацией. С помощью таких модулей можно создавать заказное ПО с функциями, востребованными конкретным заказчиком. Для совместной работы, такие отдельные модули имеют в своем составе дополнительный интерфейс метапрограммирования.
Таким образом, разработчики приложений «под конкретного заказчика» получают широкий спектр функций, отлаженные компоненты, сертифицированную документацию и значимо сниженные цену и время разработки. Ограничения этой технологии: модули разработаны как самостоятельные объекты, функции и интерфейсы которых метапрограммисты уже не могут менять.


Представленный материал подготовлен маркетологом MBA при консультациях с профессионалами связи, является авторским, ссылка обязательна.

С уважением,
Alex Rail,
6 апреля 2018

Вернуться в Последние новости отрасли


Поделиться

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: CommonCrawl, Feed Fetcher [Crawler] и гости: 4