Аннотация
Рассмотрены современные подходы и методы конструирования конкурентоспособных на мировых рынках бизнес-моделей российских ИТ-производителей. Можно ожидать, что этот инструментарий будет востребован на сотнях российских компаний, при выполнении программы цифровой экономики РФ, обеспечении информационной безопасности на объектах КИИ России и стран БРИКС, перепрофилировании предприятий ОПК на массовый выпуск высокотехнологичных продуктов для мировых рынков.
План
1. Введение
2. Конструирование бизнес-модели ИТ-производителя на конкурентном рынке
• Внешняя среда бизнес моделирования
• Этапы разработки бизнес-модели
• Канва бизнес-модели компании
• Ценностное предложение и еще восемь блоков канвы бизнес-модели ИТ-производителя
3. Конструирование ИТ-компании на принципах бесконкурентного рынка
• Стратегия голубого океана - инструмент создания бесконкурентной рыночной ниши
• Инновация ценности – базис стратегии голубого океана
1. Введение
Основной потенциал увеличения в 4-6 раз производительности труда в российских ИТ-производителях, при разработке и выводе на мировые конкурентные рынки высокотехнологичных продуктов, сегодня сосредоточен в совершенствовании их бизнес-процессов и построении конкурентоспособной, на мировых рынках, бизнес-модели компании.
На ноябрь 2017 ряд частных и государственных ИТ-производителей РФ имеет сертификаты ISO 9001 и CMMI и формализовали свои бизнес-процессы. Но, практически нет компаний (кроме компаний Лаборатория Касперского и Luxoft), которые оптимизировали бы свои бизнес-процессы, включающие разработку конкурентоспособных ценностных предложений и взаимоотношений с клиентами, улучшение использования ключевых ресурсов, минимизацию издержек и максимизацию доходов.
На ноябрь 2017 года в России, практически, отсутствуют иностранные и российские консалтинговые компании, предлагающие для ИТ-производителей такие услуги, как:
• совершенствование существующей бизнес-модели с учетом «обратной связи» с клиентами компании,
• выбор/разработка бизнес-модели при выводе на рынок новых продуктов компании,
• совершенствование существующей бизнес-модели компании, при выводе на рынок нового продукта, с одновременным учетом всех основных факторов, влияющих на бизнес.
В тоже время, при выполнении Программы цифровой экономики (ЦЭ) РФ, при перепрофилировании, в соответствие с Указом В.В. Путина, ИТ-мощностей сотен предприятий ОПК (РЭП) и предприятий центров компетенции ЦЭ РФ, на выпуск высокотехнологичной ИТ-продуктов для мировых конкурентных рынков, возникает коммерчески значимая потребность в повышении, до мирового уровня, конкурентоспособности бизнес-процессов в этих российских ИТ-производителях.
Для решения этой государственной задачи, на качественном уровне, будут рассмотрены, на базе методологий, апробированных в мировых ИТ-лидерах, вопросы повышения конкурентоспособности бизнес-модели ИТ-производителя, с одновременным учетом всех основных факторов, влияющих на бизнес компании.
2. Конструирование бизнес-модели ИТ-производителя на конкурентном рынке
Внешняя среда бизнес-моделирования
• макроэкономические факторы: тренды/условия мирового рынка, финансовая и экономическая политика, законодательство страны, фондовые рынки, сырье и ресурсы.
• ключевые тенденции: технологические, социально-экономические, законодательные, культурные, общественные.
• отраслевые факторы: поставщики сырья и комплектующих (санкции), участники цепочек создания добавленной стоимости продуктов, заменители продукта/услуги, «заинтересованные стороны» - администрация отрасли и хозяева предприятий, компании-конкуренты (устойчивые и новые компании).
• рыночные факторы: природные условия, движущие силы рынка, уровень свободной конкуренции, гос. регулирование цен, привлекательность сегментов рынка, баланс между потребностью и спросом, затраты при переходе на новый продукт.
Этапы разработки бизнес-модели
В 2009 году, для анализа действующего бизнеса (нахождение слабых мест и новых точек роста), при одновременном учете всех основных факторов, Александр Остервальдер и Ив Пинье , на базе цепочки ценности Майкла Портера и теории компании Питера Друкера, предложили канву бизнес-модели (Business Model Canvas)*. С тех пор этот инструмент широко используется при стартапах продуктов и компаний, в целях повышения эффективности и анализа/мониторинга существующего бизнеса и реализации потенциала роста.
Как любой инструмент, эта канва бизнес-модели имеет свои ограничения и погрешности и требует навыков работы. Вместе с тем, этот инструмент многократно зарекомендовал себя как эффективный способ систематизировать и упорядочить работы по реализации потенциала роста бизнеса компании и помочь менеджерам (ТОРам), не имеющим подготовки в области стратегического маркетинга, оценить правильные ли решения, в нужном порядке, в нужное время - они принимают.
Визуально канва бизнес-модель напоминает некое полотно, на которое нанесены блоки бизнес-модели (как части выкройки для раскроя ткани). Канва (шаблон) бизнес-модели состоит из 9 блоков, каждый из которых описывает свою часть бизнес-модели компании. Это ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ценности/достоинства компании, ценностные предложения по продуктам, отношения с заказчиками, целевые сегменты, ключевые ресурсы, каналы поставки, структура затрат и источники доходов. Такая визуальная канва многократно показала, что с её помощью удобно, с командой проектировщиков, просмотреть всю модель бизнеса компании, найти слабые места и понять, что действительно важно для конкретного бизнеса.
*книга «Business Model Generation» Alexander Osterwalder, Yves Pigneur.
Этапы разработки бизнес-модели включают:
Формирование команды
• обоснование необходимости внедрения новой бизнес-модели,
• решение акционеров о начале работ и выделении ресурсов,
• составление рабочего глоссария (устранение терминологических барьеров),
• определение ролевых функций и формирование команды,
• планирование работ.
Сбор данных и наработка командного интеллекта
• сбор достаточного объема информации для разработки бизнес-модели,
• SWOT – анализ продуктов компании, их позиционирование на рынке,
• SWOT – анализ компании и её позиционирование на рынке,
• сегментация рынка, определение целевой аудитории продуктов и каналов взаимодействия с клиентами, разработка маркетинговых портретов клиентов (CRM), разработка прототипов ценностных предложений и их обсуждение с клиентами, разработка стратегии продукта и методов его продвижения и рисков,
• изучение технологической базы продуктов, например, если это ПО для бизнес-аналитики, то это: тренды в бизнес-информатике, мировые платформы BI и их сравнение по 130 параметрам, программные продукты для организации командной работы программистов, циклы работ по разработки инвестиционного, заказного, встраиваемого ПО.
• внутренние тренинги на примерах разработки бизнес-моделей хорошо известных компаний, например, конкурентов.
• уточнение ролевых функций членов команды.
Проектирование бизнес-модели
• систематизация и анализ исходных данных для разработки бизнес-модели, определение их достаточности,
• разработка прототипов бизнес-моделей, определение граничных условий их применения,
• выбор критериев для качественного и количественного тестирования бизнес-моделей,
• разработка корпоративной методики качественного тестирования бизнес-моделей,
• разработка корпоративных методики количественного тестирования бизнес-моделей,
• определение лучшей бизнес-модели, её индикативных показателей (KPI) и методов мониторинга и контроля.
• определение рисков внедрения бизнес-модели и разработка рекомендаций по их уменьшению.
Апробация бизнес-модели на опытной зоне
• выбор/формирование опытной зоны в компании для апробации бизнес-модели,
• разработка пакета корпоративных документов для работников, участвующих в апробации бизнес-модели,
• принятие организационных решений для обеспечения мониторинга и контроля процесса внедрения и апробации бизнес-модели,
• принятие организационных решений для реализации комплекса мер по мониторингу, контролю, уменьшению рисков работ,
• внедрение бизнес-модели, её тестирование, определение устойчивости и критических точек,
• опытная эксплуатация бизнес-модели,
• приказ о принятии бизнес-модели в компании и её организационной поддержке.
Обеспечение непрерывного совершенствования бизнес-модели
• уточнение и дополнение KPI бизнес-модели, методов их мониторинга и контроля,
• определение влияния бизнес-модели компании на целевые рынки: виды реакции и их качественные и количественные параметры,
• адаптация и модификация бизнес-модели, адекватные реакции целевых рынков,
• дополнение организационной структуры компании для обеспечения постоянного мониторинга/контроля и оценки скорости адаптации/модификации бизнес-модели при изменениях рыночной ситуации.
Канва бизнес-модели компании
Канва (шаблон) бизнес-модели «по Остервальдеру», включает девять блоков, кардинально влияющих на бизнес компании:
• ценностное предложение,
• ключевые партнеры,
• ключевые ресурсы,
• ключевая деятельность,
• взаимоотношения с клиентами,
• каналы сбыта,
• пользовательские сегменты,
• суммарные издержки,
• суммарные доходы (потоки доходов).
Ниже отдельно рассмотрим каждый их этих блоков.
Ценностное предложение и еще восемь блоков канвы бизнес-модели ИТ-производителя
Ценностное предложение является базисом всей бизнес-модели. Оно показывает, сумму преимуществ, которые получает клиент, в случае покупки продукта/услуги: новизна, производительность, изготовление под заказ, дизайн, бренд, цена, экономия на расходах, снижение рисков, доступность, удобство, простота установки/применения/обслуживания.
В 2012 году вышла книга Александр Остервальдер «Проектировщик ценностного предложения» на основе шаблонов. В 2014 году Питер Томпсон предложил усовершенствованный шаблон, который инициирует маркетологов исследовать клиента как живого эмоционального человека: содержит вопросы, помогающие проникнуть в мысли и чувства клиента.
В настоящее время существует много инструментов проектирования ценностного предложения, как запатентованных, так и находящихся в свободном доступе. Практически любой предлагаемый шаблон помогает понять клиента, ценностное предложение и то, насколько они подходят друг другу.
Современные шаблоны концентрируют усилия маркетологов на поиске ответов на такие вопросы, как:
ПРОДУКТ
• Чем полезен ваш продукт?
• Как работает продукт?
• Какие чувства вызывает продукт?
КЛИЕНТ
• Каковы рациональные причины покупки?
• Каковы скрытые потребности клиента?
• Какие чувства подталкивают клиента к покупке?
• Что клиент использует сегодня вместо вашего продукта?
• Почему клиент боится переходить на ваш продукт?
Ценностное предложение, как правило, внятно показывает:
• Как продукт работает и какую пользу приносит (основание доверия)? На ИТ-рынке B2B сложные платформы бизнес-информатики имеют более ста рабочих параметров, которые позволяют дифференцировать рынок и находить свой целевой сегмент.
• Чем полезен продукт? Как при помощи своих отличительных свойств он «облегчает» жизнь клиенту: решает проблему, экономит средства, дает положительные эмоции. Выгоды продукта – это ядро ценностного предложения. Чтобы сформулировать выгоды продукта, маркетологу надо отчётливо представлять: как и чем продукт улучшает/облегчает жизнь клиента.
Чтобы ценностное предложение было доставлено «нужным» категориям клиентом, его позиционируют.
Позиционирование ценностного предложения
Позиционирование – это действия по разработке ценностного предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное положение в сознании некоторой группы потребителей. Цель позиционирования – это высветить, что необходимо вашим клиентам, и показать, что ваша компания может сделать это и то, что ваши конкуренты не предлагают сегодня этого.
Позиционирование должно отражать положение на рынке, отличия от конкурентов (те, которые закрепились в сознании клиентов, а не в сознании ТОРов и маркетологов компании).
Конечным результатом позиционирования является успешное создание ценностного предложения – простого и четкого утверждения, объясняющего, почему целевой аудитории следует покупать этот продукт. При позиционировании важно учитывать рамки, существующие на рынке – это позиционирование уже существующих аналогичных продуктов на рынке.
Для одних продуктов, ценностное предложение разрабатывается для всех сегментов рынка (недифференцированный маркетинг), для других – всем сегментам рынка разные предложения (дифференцированный маркетинг), для третьих – один сегмент – одно предложение (концентрированный маркетинг).
Для определения целевой аудитории продукта требуется сегментировать рынок. Сегодня, процесс сегментирования существующего рынка, часто идет параллельно процессу формирования новых сегментов рынка с использованием приемов нейро-лингвистического программирования (НЛП) и психологических исследований мотиваций клиентов на рынках B2C, B2B, B2G (такие приемы можно наблюдать на презентациях продуктов инофирм).
Позиционирование продукта может быть на основе: цены, имиджа; на основе конкурентов, на основе высокого качества; комбинации выгод, на особом способе использования, на основе комбинации выгод, на основе решения специфических проблем.
По результатам позиционирования компании и продукта, как правило, составляются корпоративные итоговые документы и проводятся рекламные акции, нацеленные на выбранные сегменты рынка.
Типовые ошибки позиционирования
1. Слабое позиционирование: нет устойчивых ассоциаций, когда марка рассматривается лишь как одна из многих.
2. Сверх позиционирование: покупатели могут иметь слишком узкие представления о марке.
3. Запутанное (расплывчатое) позиционирование: у потребителей может сложиться нечеткий образ марки, потому что поставщик делает слишком много заявлений о свойствах продукта или слишком часто изменяет стратегию позиционирования.
4. Сомнительное позиционирование: клиенты с трудом верят в заявления компании о высоких качествах продукта (в свете его реальных характеристик, цены или репутации производителя). Нужны четкие аргументированные причины верить RTB (reason to believe).
Барьеры позиционирования
1. Рост конкуренции однотипных продуктов и отсутствие уникальных рациональных выгод для
целевой аудитории.
2. Рост числа рекламных каналов, площадок и сообществ. Дробление целевой аудитории на очень узкие сегменты.
3. Усложнение продуктов с большим числом уникальных свойств.
Скрытая сторона ценностного предложения
Скрытая сторона ценностного предложения – это преодоление «боли переключения» - клиенты (менеджеры) остерегаются сделать ошибку, упустить или потерять что-то. Такие опасения могут быть значимой движущей силой покупательского поведения (например, ЛПР на рынках B2B и B2G). Именно страхи часто становятся неявной причиной того, что никто не покупает ваш продукт. Смена привычного продукта на новый часто сопряжена с «болью переключения». Даже если ваш товар лучше, чем у конкурентов, этих преимуществ может оказаться недостаточно для того, чтобы преодолеть инерцию «статуса-кво» и требуются специальные маркетинговые акции (например, целевые опросы существующих и потенциальных покупателей об их желаниях, потребностях и страхах и адекватные маркетинговые акции, отраслевые нормативные документы, и т.п.).
Ключевые партнеры
• отношения ИТ-производителя с поставщиками для гарантированного получения качественных комплектующих и расходных материалов,
• стратегическое сотрудничество между неконкурирующими ИТ-компаниями,
• стратегическое партнерство между конкурентами: совместные проекты для запуска новых бизнес-проектов.
Ключевые ресурсы
• материальные (производственные площадки, телеком и транспортная инфраструктура),
• финансовые (свободные средства, возможность брать кредиты под приемлемый банковский процент),
• интеллектуальные (научный/инженерный задел, технологический и бизнес-процессы разработки ИТ-продукта в компании, метрологическое обеспечение работ и т.д.),
• людские (ИТ-специалисты и маркетологи требуемого профиля и уровня квалификации в необходимом количестве),
• информационные (доступ к необходимым стандартам, нормативно-методическим документам, маркетинговым инструментам, статистическим и отраслевым базам данных и т.д.)
Ключевая деятельность
• производство (производство ИТ-продуктов)
• услуги (предоставление услуг связи операторами связи и интернет провайдерами)
• решение проблем (консалтинговые компании, например, специализирующиеся в маркетинговых исследованиях или решении управленческих задач).
Взаимоотношения с клиентами
• персональная поддержка,
• поддержка самообслуживания,
• автоматизированное обслуживание сообщества в режиме 24/7/356,
• совместное создание ИТ-продуктов,
• заказное создание ИТ-продуктов.
Каналы сбыта
• помогают оценить ценностное предложение компании,
• знакомят клиентов с ценностными предложениями конкурентов,
• обеспечивают информирование клиента о продукте и услугах,
• позволяют клиенту приобретать ИТ-продукты и сопутствующие услуги,
• обеспечивают постпродажное облуживание.
Пользовательские сегменты
На основе сегментации рынка определяются целевые сегменты, например, по:
• различиям в запросах клиентов (инициируют различные ценностные предложения на рынке),
• различиям в запросах функциональных, технических и другим характеристик продукта
• различной «стоимости клиентов» на рынке,
• различным системам взаимоотношений с клиентами (на разных сегментах - разные принципы взаимоотношений, каналы продвижения и сбыта продуктов).
Суммарные издержки производства продукта
Различают следующие типовые модели:
• преобладание постоянных издержек,
• преобладание переменных издержек,
• преобладание затрат на ЗРП (производитель ПО),
• преобладание затрат на сырье,
• преобладание затрат на оборудование (системный интегратор).
Потоки поступления доходов
• продажа товаров, продуктов/услуг,
• плата за пользование,
• оплата подписки,
• аренда/лизинг,
• оплата лицензий,
• брокерские проценты,
• оплата за рекламу.
3. Конструирование ИТ-компании на принципах бесконкурентного рынка.
Стратегия голубого океана - инструмент создания бесконкурентной рыночной ниши
В ходе исследования бизнес-проектов, реализованных в 108 компаниях, авторы* стратегии создания голубых океанов (бесконкурентных рынков) дали количественную оценку воздействия таких голубых океанов на прибыль и доходы компании. Так выяснилось, что 86 процентов новых бизнес-проектов представляли из себя линейное расширение, в рамках конкурентных рынков (алых океанов), существующего рыночного пространства. На их долю приходилось 62 процента от суммарного дохода и 39 процентов от суммарной прибыли. Оставшиеся 14 процентов новых бизнес-проектов были нацелены на создание бесконкурентного рыночного пространства - голубых океанов. Они, как оказали авторы, генерировали соответственно 38 и 61 процент дохода и прибыли. Также исследования по этим 108 компаниям показывали, что средний размер инвестиций на новые бизнес проекты, как на конкурентных, так и на бесконкурентных рынках, примерно равны. Из этого следует важный вывод: в среднем, новые бизнес-проекты на бесконкурентных рынках приносят доходы и прибыли, существенно выше, чем бизнес-проекты на конкурентном рынке.
*книга «How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant» W. Chan Kim Renee Mauborgne.
Инновация ценности – базис стратегии голубого океана
Ключевое отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии: создатели голубых океанов, вместо борьбы с конкурентами, направляли свою энергию на создание новых бесконкурентных рынков. Они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной авторами инновацией ценности. Инновация ценности – это открытие нового рыночного пространства, неохваченного конкуренцией.
Инновация ценности игнорирует одну из широко распространенных догм, вытекающую из механизма работы конкурентного рынка - компромисса «ценность-издержки»:
• традиционно считалось, что компания может, либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках (выбор между дифференциацией и низкими издержками).
• цель стратегии «инновация ценности» в одновременном достижении, и дифференциации, и снижении издержек.
Глубину влияния стратегии «алого океана» и стратегии «голубого океана» на бизнес-процессы компании можно проследить из нижеприводимого сравнения:
Стратегия алого океана
• Борьба в существующем рыночном пространстве
• Победа над конкурентами
• Эксплуатирование существующего спроса
• Компромисс ценность – издержки
• Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки.
Стратегия голубого океана
• Создание свободного от конкуренции рыночного пространства
• Возможность не бояться конкуренции
• Создание нового спроса и овладение им
• Разрушение компромисса ценность – издержки
• Построение всей системы деятельности компании и соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек.
Примечание:
1. По информации СМИ, в России, в отличии от развитых стран мира, сегодня отсутствуют ИТ-компании, реализующие стратегию голубого океана. В тоже время, отдельные страховые компании нашли свой «голубой океан» – в последние два года предлагают депутатам региональных и федеральных Органов Власти страховой полис на случай «социальных волнений в регионах РФ», который регламентирует «экстренный вывоз депутатов и членов их семей … за переделы социальных волнений».
2. Примерами применения стратегии «голубого океана» в ИТ-проектах, профессионалами связи, являются:
o проекты глобальных инфо-телекоммуникационных сетей и услуг, с суммарным экономическим эффектом в десятки млрд. долларов в год (см. «пшик-прогноз» от Ernst & Young по развитию отрасли связи РФ ),
• аппаратно-программные комплексы информационной безопасности, адекватные киберугрозам 2017-2021 годов, для объектов критической информационной инфраструктуры России, Ирака, стран БРИКС, ШОС, Ближнего Востока (см. Ускорение создания АПК ИБ для КВО адекватных вызовам 2017 г. .).
Материал подготовлен маркетологом MBA (MSF, ЛК, IDC) при консультациях с профессионалами связи, является авторским, ссылка обязательна.
С уважением,
Alex Rail,
19.12.2017.