У нас есть бизнес-бомбоубежище мы умеем дышать в противогаза

[Erlang]

Гендиректор "Комкора" Д.Лобанов рассказал, почему связисты лучше всех защищены от финансового кризиса, но беззащитны перед кризисом идей. – Секрет Фирмы

«У нас есть бизнес-бомбоубежище»



Генеральный директор ОАО «Комкор» Денис Лобанов рассказал «Секрету фирмы», почему связисты лучше всех защищены от финансового кризиса, но беззащитны перед кризисом идей.



«Умеем ли мы дышать в противогазах? Умеем!»



«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Как финансовый кризис повлиял на стратегию вашей компании?



ДЕНИС ЛОБАНОВ: У нас есть план на 2008 год, который включает утроение числа клиентов малого и среднего бизнеса. В связи с кризисом это направление стало наиболее рисковым. Но вообще в целом пока кризис на нас не повлиял. Нам лишь выпал огромный кусок аналитической работы по проработке вариантов того, к чему мы можем прийти. Финансисты, коммерсанты и рядовые сотрудники работают в авральном режиме, часто в выходные дни.

Существуют два крайних варианта. Оптимистический совпадает с нашим планированием, которое мы проводили в первой половине 2008 года. Пессимистический... когда вообще все плохо. Мы просчитываем все возможные варианты, чтобы ни один не оказался сюрпризом. Есть ли у нас бизнес-бомбоубежище? Есть! Умеем ли мы дышать в противогазах? Умеем!



СФ: Что конкретно может произойти с вашей компанией и отраслью?



ДЛ: Может расти задолженность у клиентов. Некоторые сегменты бизнеса могут отказаться от услуг, мы это видим. Конечно, мы оптимизируем затраты и сворачиваем долгие, амбициозные проекты. Например, в этом году мы рассчитывали начать предоставление услуг для корпоративных пользователей на региональных рынках (в 2007 году и в первой половине 2008-го «Акадо» скупила несколько региональных телекомов, оказывающих услуги частным лицам.— СФ). Принято решение пока заморозить этот проект. Думаю, что мы вернемся к нему, как только рынок пройдет период замирания. В то же время я четко знаю, что от услуг связи и физические лица, и компании откажутся в предпоследнюю очередь. В последнюю — от продуктов питания. До последнего момента им нужно будет обмениваться информацией, чтобы вести бизнес. Поэтому телекоммуникационные компании в условиях существующего кризиса наиболее защищенные.



СФ: То есть телекоммуникационные компании от кризиса не пострадают?



ДЛ: Думаю, кризис все же сможет оказать некое санирующее воздействие на рынок. Компании переосмыслят свои бизнес-стратегии, будут пристально контролировать расходы, оценивать эффективность персонала. Возможно, мы лишимся каких-то инновационных проектов, на которые при жестком финансовом контроле не будут тратиться деньги. Все то, что не приносит гарантированных доходов в краткосрочной перспективе, будет заморожено. Я не исключаю ухода с рынка некрупных компаний или их поглощения более успешными конкурентами.



СФ: Как вы считаете, по кому из связистов кризис ударит сильнее, а по кому — слабее?

ДЛ: Сильнее по компаниям, обремененным большими внешними долгами. Тут все будет зависеть о того, сумеет ли она перекредитоваться или ей придется погашать кредиты. Банки идут навстречу компаниям, обладающим ликвидными активами для залога. Эта проблема вполне решаема (в сентябре группа компаний «Акадо» договорилась о предоставлении крупного кредита с Raiffeisenbank.— СФ).



СФ: Ну хорошо, допустим, от кризиса вы защищены. Но есть ведь и другие факторы. К примеру, по данным «Связьинвеста», 1,5-3% голосового трафика ежегодно перетекает из фиксированных сетей в сотовые. Вы уже ощущаете этот удар по бизнесу?



ДЛ: Нет. Мы говорим по сотовому телефону больше, чем по стационарному. Да, есть снижение объема местных телефонных соединений — это любой фиксированный оператор скажет. Но это происходит в сегменте физических, а не юридических лиц. «Акадо телеком» же работает в секторе b2b, и мы этого не видим.



СФ: В отдаленной перспективе увидите?



ДЛ: Победит ли кино театр? Это же два совершенно разных вида искусства. Вы готовы отказаться от фиксированной связи во всем ее многообразии в угоду сотовой связи? Вы лишитесь интернета, качественного телевидения и качественной связи. Несмотря на то что услуга мобильной связи массовая, я предпочитаю все более или менее деловые переговоры вести по фиксированному телефону. Мобильная связь прекрасно работает в той нише, которую занимает. Это другая степень свободы, и именно поэтому она так популярна. Но существует эталон MOS, по которому по пятибалльной шкале измеряется качество технологий сжатия голоса при его передаче по сетям связи. В сетях фиксированной связи он равен 4,1, а в сотовых сетях GSM — 3,7.



СФ: Появление у сотовых операторов такого сервиса, как мобильный интернет по технологии 3G, не сводит ваши преимущества на нет?



ДЛ: 3G разве появилась? Есть пока опытные зоны в нескольких регионах.



СФ: А услуга Fixed Mobile Convergence — соединение технологий мобильной и фиксированной связи, при котором все звонки попадают на сотовый телефон, который всегда с собой?



ДЛ: Я не вижу никакой суперпотребительской ценности в этой услуге. В том, что у вас единый номер на входящие звонки? Но этого же можно достичь совершенно другим способом. У вас есть входящий номер, если вы не берете трубку, то вызов с помощью обыкновенной переадресации направляется на другой телефон. Так можно перебрать хоть 20 телефонов.

Я могу еще сильнее развить тему с единым номером. В США популярно иметь такой идентификатор. Номер телефона может быть даже привязан к личному сайту. Вот, например, у человека есть телефонный номер и сайт такой же — номерной. Существует несколько компаний, предлагающих зарегистрировать одновременно номер и сайт. Но хотели бы вы, чтобы, зная номер вашего телефона, все люди заходили бы на сайт или наоборот? Частной жизни это может просто вредить. У нас другая ментальность. А по бизнесу можете себе представить, что у «Комкора», например, телефон 4117171 и сайт такой же? Нейтраль, холодец, ни холодно ни жарко! Вот поэтому я не верю в услугу Fix Mobile Convergence.



«Если все машины купят, то все таксисты умрут?»



СФ: Когда-то вы были оператором для операторов. Но три года назад внезапно начали оказывать услуги связи обычным коммерческим предприятиям, и сейчас это приносит вам 60% оборота. Как вам удалось так быстро перепрофилироваться?



ДЛ: С недавнего времени бизнес-центры классов А и B обязаны иметь как минимум двух операторов связи, к которым могут подключиться арендаторы, чтобы не было ценовой монополии. Это сразу дало нам возможность предлагать свои услуги в качестве второго, третьего оператора на освоенном рынке. Сильные позиции были и остаются у компаний-лидеров: «Комстар-ОТС», «Голден телекома» и Orange. Мы понимали, что идти «в лоб» неперспективно и неэффективно. Поэтому стали искать ниши, на которые не обратили внимания лидеры. Помогло то, что наступила эпоха комплексных решений, с учетом бизнеса клиента.



СФ: Какие услуги вы смогли предложить, чтобы переманить к себе клиентов? Какие-то ноу-хау?



ДЛ: На мероприятии, посвященном 15-летию одного из операторов, показали трехмерное телевидение. На сцене выступали не люди, а голографические изображения. Это было безумно красиво, хотя с небольшого расстояния видно, что это рассыпающаяся картинка. По большому счету за последние пять лет в нашей отрасли не появилось ничего революционного. Есть только услуги передачи данных и телематика, то есть интернет. Все ноу-хау состоят в их «комплексировании». Вот как появляются новые услуги: вам могут продать в магазине колбасу, а могут по отдельности — мясорубку, мясо и другие ингредиенты.



СФ: Можно конкретизировать?



ДЛ: Например, наша услуга Комкор-банк. Интернет и телефонию любой может предложить. А с этой услугой банк получает доступ в выделенный сегмент сети, где надежно и безопасно работает с системами приема и обработки электронных платежей ЦБ. Крупным магазинам мы предлагаем соединить кассовые терминалы с банком. Параллельно устанавливаем другую сеть между головным офисом и магазинами. Все это мы предлагаем комплексно, в виде единого решения. Внутри этой услуги можно уже играть ценами: где-то подешевле телефон сделать, где-то дать побольше интернета.



СФ: Разве кроме вас никто подобного не делает?



ДЛ: Нет ни одного оператора связи, у которого есть что-то уникальное. Как только в Москве появляется оператор, который предлагает что-то уникальное, тут же возникает другой, дающий это уникальное под своим брэндом. Так что, с одной стороны, наша сила в умении «комплексировать» услуги. Но с другой — в большой разветвленной сети: ее в качестве ядра использует компания «Акадо-столица» (оказывает услуги широкополосного доступа в интернет и цифрового телевидения под брэндом «Акадо» на потребительском рынке.— СФ), с которой мы работаем в одном холдинге. У нас 20 тыс. км оптики лежит по Москве, каждое третье здание в городе подключено к сети. Поэтому наше преимущество в том, что обеспечить связью во всем ее многообразии мы можем быстро.



СФ: Что происходит на рынке межоператорской связи? Сейчас даже мобильные операторы стараются по максимуму обзавестись собственными проводными сетями. Вы вовремя вышли с умирающего рынка?



ДЛ: Если все машины купят, то все таксисты умрут? Не умрут! Всегда есть те случаи, когда мы пользуемся такси, имея собственную машину. Прокладывать свой провод — это большие накладные расходы. Раз в 15 лет провод надо полностью менять: оптика мутнеет. Просчитав все это, оператор не всегда делает выбор в пользу создания собственной сети.

«О, синенькие кружочки, как раз для работы!»



СФ: Почему Комкор-банк, а не Акадо-банк, ведь год назад «Комкор» провел ребрэндинг и по аналогии с «Акадо-столица» стал работать под маркой «Акадо телеком»?



ДЛ: Потому что услуга в свое время появилась как Комкор-банк, а переименовывать ее бессмысленно. С крупными клиентами мы работаем по другим технологиям. Эффективно использовать не брэнд, а название услуги. Менеджер приезжает лично и рассказывает о ней. Кстати, наше юрлицо по-прежнему называется «Комкор».



СФ: В чем же был смысл вашего ребрэндинга?



ДЛ: Чтобы заявить о себе в сегменте связи для малого и среднего бизнеса. Средство коммуникации для малого бизнеса — это реклама и положительный опыт пользования услугой, например дома. Все дома пользуются «Акадо» с логотипом из красных кружочков. Почему бы не делать этого на работе? О, синенькие кружочки, как раз для работы!



СФ: Негативные стороны у смены брэнда были?



ДЛ: Минусы и плюсы работы под зонтичным брэндом описаны в учебниках. Классический пример — Toyota. Toyota Cars, Toyota Motors — если кто-то оступился, это скажется на бизнесе всех компаний. Что касается «Акадо-столица», то, когда переходишь на обслуживание миллионов людей, появляется определенное количество жалоб. Это уже статистика. Мировая практика такова, что для телекоммуникационной компании отток абонентов 3-4% считается нормой. Если вы держитесь в пределах этой статистики, то создается положительный имидж. «Акадо» держится.



"Секрет Фирмы", 17.11.2008
http://minkomsvjaz.ru/monitoring-smi/xP ... .7635.html